誠然，對于員工當(dāng)初的離去，尤其是管理層員工的請辭，不少企業(yè)或許會盡力挽留，但最后還是尊重他們的決定。可是當(dāng)初辭職的員工要求復(fù)職時，企業(yè)會接受嗎？企業(yè)怎樣看待自己反復(fù)的跳槽行為？曾經(jīng)有過的跳槽行為會對自己的事業(yè)造成影響嗎？這些都成了職場人士的困惑。

部分人力資源經(jīng)理認(rèn)為，員工的跳槽難免會給企業(yè)一種浮躁的感覺，在考慮是否會重新接納這些員工時，他們的動機和過往的經(jīng)歷也就成為重要的衡量因素。

“既然當(dāng)初他決定了離開，這必然有他離開的理由。而現(xiàn)在又選擇回來，他回來的原因是什么。這些都是企業(yè)在衡量是否錄用這些打算復(fù)職員工時不得不考慮的因素。”人力資源部負(fù)責(zé)人李小姐指出，員工離職后再復(fù)職，確實會給企業(yè)一種此人不能安心工作的印象，所以在確定讓員工復(fù)職前，企業(yè)需要了解他們離職的動機以及回到企業(yè)后，他們對工作有什么想法，對福利待遇又有怎樣的要求，還會不會繼續(xù)往外跳。只有明晰了這些內(nèi)容，企業(yè)才會作進(jìn)一步考慮。

誠然，要讓企業(yè)重新接受一個離開工作崗位一段時間的員工，該員工對企業(yè)的忠誠度也往往給打上了問號。員工在離開了企業(yè)的那段時間到底去了哪家企業(yè)？他們在新的企業(yè)里負(fù)責(zé)什么工作？在新的工作崗位上做出了什么業(yè)績。

面對有意向復(fù)職的員工，人力資源經(jīng)理的腦海里不禁會冒出一連串關(guān)于他跳槽以后工作經(jīng)歷的疑問。因為在部分企業(yè)的眼里，一個曾經(jīng)離職的員工有重新返回的念頭，很大程度上與他過往的職場經(jīng)歷有一定的聯(lián)系，而這些經(jīng)歷也成為衡量他復(fù)職動機的重要因素。

事實上，面對著員工的流動，特別是這些員工在外經(jīng)歷了另一段工作歷程后，再次向企業(yè)提出重新回來的要求時，用人單位究竟是“接納”？還是“拒絕”？對于“好馬也吃回頭草”的現(xiàn)象，不同的企業(yè)有不同的看法。

對于員工要求復(fù)職，企業(yè)可能會根據(jù)自身發(fā)展的需要而持支持的態(tài)度，僑興集團(tuán)有限公司人力資源總監(jiān)李國丞可以說是當(dāng)中一位。在他看來，只要是因正常原因離開崗位的員工，不是因違反公司的規(guī)定或者品行惡劣等因素而離崗的，企業(yè)一般會考慮他們重新回到企業(yè)的要求。因為如果公司再聘請一位新員工，通常在上崗前還要對其進(jìn)行崗前培訓(xùn)，還需花費一段時間讓新人接觸和了解企業(yè)的情況;而這對于復(fù)職的員工而言，由于他們先前對企業(yè)的了解，令他們可以很快融入企業(yè)當(dāng)中，工作業(yè)績也明顯比其他新人要提升得快，這樣可以為公司節(jié)約一筆成本。

不可否認(rèn)，在處理員工復(fù)職問題上，也有一些單位對此持審慎態(tài)度。尤其是對很多以生產(chǎn)技術(shù)為主要生命力和競爭潛力的企業(yè)來說，員工的離去，對企業(yè)而言是一種損失，可是員工的復(fù)職就能夠彌補上這一缺陷嗎？人力資源經(jīng)理何紹伯，未必！因為企業(yè)通常在員工離職后會馬上尋覓合適人選來填補職位的空缺，如果員工再次復(fù)職，很可能不會被安排在原本的崗位上，而是在衡量他能給企業(yè)帶來多大價值的基礎(chǔ)上，再重新考慮他的崗位問題。這無形中也會給企業(yè)的運作增加成本。

此外，員工的復(fù)職與否，與當(dāng)時企業(yè)的需要是否吻合也是一個重要考慮因素。如果企業(yè)的發(fā)展對在營銷領(lǐng)域有獨到見解的人才比較渴求的話，除了通過外部招聘的形式“狩獵”對象外，復(fù)職員工也可能成為其中一個解決人才欠缺的途徑。

在處理復(fù)職員工的問題時，不少企業(yè)強調(diào)，怎樣把握好一個“度”是一個關(guān)鍵的因素。處理得當(dāng)必然會推動企業(yè)發(fā)展，相反也可能讓企業(yè)遭受損失，而這也是很多企業(yè)對于復(fù)職人員采取慎之又慎態(tài)度的原因之一。“一個離開了企業(yè)后再被接納的員工，很大程度上是因為他們的重返能給企業(yè)發(fā)展帶來幫助。從另一個層面來說，他們的復(fù)職也給企業(yè)員工帶來了一個信息——外邊的世界未必精彩。

（一）企業(yè)是否真的要留人

在離職管理日益發(fā)展成為人力資源管理的重要組成部分的時候，管理者需要明白的是不是所有的人才都一定要留住的。面對員工離職，需要認(rèn)真分析離職的性質(zhì)及原因，并結(jié)合其對企業(yè)發(fā)展的影響而仔細(xì)分析。管理界有一個著名的原理就是80/20原則，亦即企業(yè)80%的財富是由20%的員工創(chuàng)造的。這20%的員工就是企業(yè)的核心競爭力。顯然，這20%的員工就是我們要留住的核心人才。企業(yè)管理者認(rèn)識到了這一點，那么在出現(xiàn)員工離職時，就應(yīng)該首先問一問自己企業(yè)是否真的沒有這樣的員工就會大受影響，然后才能樹立正確的留才觀。

（二）員工離職的一般原因

員工離職所提供的原因千百種，但概而論之不外下列三種因素;一是外部誘因，即競爭者的挖墻腳及更好的工作機會等外部因素。二是組織內(nèi)部原因，即缺乏升遷發(fā)展機會、工作負(fù)荷過多，壓力大、不被認(rèn)同或不被組織成員重視、無法發(fā)揮才能、沒有充分機會可以發(fā)展專業(yè)技能、缺乏個人工作成長的機會、企業(yè)文化適應(yīng)不良、薪資福利不佳、與工作團(tuán)隊成員合不來、不滿主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、公司財務(wù)欠佳、股價下滑、公司裁員、公司被并購等;三是個人因素，即尋求個人的自我突破、個體興趣的轉(zhuǎn)變、職業(yè)性質(zhì)的改變、個人身體健康問題及家庭因素等等。出現(xiàn)上述情形，員工就會有離職的念頭，并產(chǎn)生離職的事實。

（三）留住什么樣的人是關(guān)鍵

湯姆·蒂藺尼曾說：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人，而這些人往往是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價值的事業(yè)，使他們多停留一天、一個月或一年。但如果你認(rèn)為你能永遠(yuǎn)困住人才，那卻是愚蠢的。你應(yīng)該在他們離職之后，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，把他們變成擁護(hù)者、客戶或者商業(yè)伙伴。”從上面這段話中我們應(yīng)該看出，企業(yè)考慮是否要留人，首先應(yīng)該檢視該員工在職期間對企業(yè)的貢獻(xiàn)度，也就是從過去的工作績效去衡量值得慰留的價值，以及未來企業(yè)經(jīng)營上有沒有能再給他發(fā)展的空間而定。

有的員工曾為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，然而隨著時間的推移，不但不能滿足職位上要求創(chuàng)造價值，甚至成為企業(yè)包袱，那么，是去是留，不言而喻。其次，要考慮該職位空缺下來的替代人選。低階職位，需求的人員素質(zhì)、經(jīng)驗不高，就業(yè)市場供給量不缺貨，這種職位的離職他去，是良性的更替現(xiàn)象，不需強留;但掌握企業(yè)機密，離職后對企業(yè)會造成某種程度的傷害的職位，也就是在就業(yè)市場屬于稀有族群的職位，則這些員工提出離職時，要善待之。此種員工一旦去意甚堅，留不住時，請記得好聚好散后會有期，一個合格的企業(yè)人力資源管理者應(yīng)設(shè)身處地為員工著想，人員聚散是職場中再自然不過的現(xiàn)象。