姜駿-janus：測評重要的是過程，不是簡單地看結(jié)果。測評只是人才選拔培養(yǎng)中的一個維度而已，需要全面建設人才選用培養(yǎng)體系。

低頭一拜屠羊悅： 人員素質(zhì)測評本身是客觀的、間接的和相對的，其結(jié)果只能作為一個參考，不能作為任用的唯一依據(jù)。人力資源部門應根據(jù)組織的具體狀況，建立人才選拔、考核、任用體系。

黃欽東-領導力發(fā)展V： 我招聘時用人才測評的心得：1.測常規(guī)的人格特質(zhì)，主要看短板項是否觸及底線，不太看長板項。2.招高管一定用AC，信效度高，但需要選擇大咨詢公司的資深顧問，否則效果差異大。3.試用期也是評估期，面試+測評有時也會選錯人，不行就趕快換人。

孔-凡軍：我用過測評工具幫客戶做選拔，但發(fā)現(xiàn)工具只能做基本素質(zhì)方面的參考。一是因為測評工具本身有局限性且產(chǎn)品不完善；二是由于內(nèi)在價值取向、思維方式與心態(tài)取向等方面需要用行為訪談來評估。

鞠偉_V：測評是很好的人才識別工具，但是否能發(fā)揮效能要取決于：1.此職位的關(guān)鍵能力和素質(zhì)（如：勇氣、心胸）是否能被完整地定義并測出來；2.咨詢公司或咨詢師的水平；3.用人單位是否能根據(jù)個人的特點用其所長，并取長補短。

曹小柏：完全依靠人才測評決定員工晉升存在一定的風險。風險體現(xiàn)在人才測評工具本身的準確率，如人才測評的測謊性功能是否全面、人才測評工具的解讀是否準確等。因此員工晉升需要借助員工平時績效考核的數(shù)據(jù)，以及其主管與相關(guān)聯(lián)的業(yè)務部門、同事對其的評價與口碑等多方面進行綜合考慮。即使測評了，也要根據(jù)測評結(jié)果對被測評人員進行深度會談，驗證其測評的假設是否正確。

李波：人才測評是工具，當然會有誤差，只是誤差大小會因工具的設計和使用工具的人而有所不同。所以，出現(xiàn)了通過測評而依然無法勝任的情況，可以從兩個方面思考：1.人才測評的內(nèi)容；2.不能勝任的具體表現(xiàn)。

Jason：很多國外的測評軟件用的常模數(shù)據(jù)不是基于亞太或國內(nèi)人才結(jié)構(gòu)來做的，所以不準確并不奇怪。而且某一項測評工具，如軟件測評、面試、公文筐、無領導小組、案例分析、角色扮演等方法都有它的局限性。一些對人才較重視的公司，普遍采用的是“人才評價中心”的方式，全方位對人才進行評價，匹配不同的維度和權(quán)重，相對來說更準確、合理。

賴永成：人才測評，應該大多用于人才發(fā)展，不用作為晉升或淘汰的依據(jù)。原因在于，全球的人才測評工具與測評體系，都無法保證這個人一定能勝任，或不能勝任某崗位。這是測評方法的局限性導致的。因為在員工沒被晉升之前，測評是基于一些假設而設計的，無論是情境模擬還是角色扮演，都有“演”的成份在內(nèi)。即使現(xiàn)在“演得好”，也不代表未來就能管理得當、領導有方。

賴永成：根據(jù)個體學習的“721法則”，其中7成要在實踐中邊干邊學，2成是導師的指點，1成才是課堂學習與自學。所以，無論是人才測評還是培訓，都只是現(xiàn)代HR手段之一，而人又是極其復雜與多元的。因此，不能指望憑借一兩種方法就可以解決“晉升的正確性”問題。

人才測評，其實是基于很多假設來設計的。由于是由人來操作，所以不可避免地存在著各種各樣的誤差。有系統(tǒng)本身的誤差，也有人為誤差。

另外，從統(tǒng)計學的角度看，借助測評工具，的確可以大大減少犯錯的概率，但是，“減少概率”不等于“不出錯”。

不少企業(yè)會采取“試用期”三個月（外招）或“代理經(jīng)理/總監(jiān)”三個月（內(nèi)部晉升）的方式，其根本的假設是無論員工之前的工作表現(xiàn)如何或測試時表現(xiàn)如何，現(xiàn)在給予員工責任和權(quán)力，在工作中看其是否能夠勝任。根據(jù)“彼得原理”，總有一些人最終晉升的崗位是其無法勝任的。試用與代理的方式，可以規(guī)避這種情況造成的困擾。如果不能勝任，員工還可以隨時回到原崗位上（在一些比較明智的企業(yè)里）。

賴永成：這是一個世界級難題。如果想要減小誤差，首先要思考值得不值得這樣做？如果答案是肯定的，那么，就需要進行大量的數(shù)據(jù)處理，包括半定量數(shù)據(jù)，同時要統(tǒng)一語言、設定標準等。而且如果是從西方引進的測評工具，還需要進行工具的中國化。

如果將人才測評定位在“人才發(fā)展”，那么，即使不太精準，存在誤差，最多也只是多培訓/發(fā)展了幾個能力而已。此時，也不必耗費資源與時間、精力去提升精準度了。

與“精準度/減少誤差”有關(guān)的專業(yè)名詞是：信度及效度，測評工具的信度與效度提升，有賴于對其不斷修正。但國內(nèi)人才測評有一種傾向：濫用和單一化。人才測評的方法，除了測評工具/評價中心技術(shù)之外，還有履歷檔案分析、筆試、心理測量（墨跡測試、脫軌器等等）、面試等多種形式，當企業(yè)采取綜合措施去評估一個人時，其結(jié)果的準確度會明顯高于單純依靠測評工具/評價中心技術(shù)。

現(xiàn)在，我們面臨的問題是企業(yè)過于依賴測評工具，表現(xiàn)為過于關(guān)注“信度與效度”。

原因可能是企業(yè)過于迷信工具，從而過于極端——以人才測評代替人事決策，對測評結(jié)果的準確性期望過高，對人才測評的測量結(jié)果過于相信，以至于把測評結(jié)果報告中的每一句話都當作是真理。也可能是為了推卸責任或者其他原因。

如果討論人才測評能否預測員工勝任力的問題，答案是肯定的。但從心理測量的角度看，預測的效度是有局限的。無論是使用勝任力測驗還是評價中心，都只能了解到與工作相關(guān)的最核心的特質(zhì)。通常，以我們的經(jīng)驗，工具使用得當，預測的效度可以高達70%以上。然而，從另一個角度看，仍然有30%左右的預測是有偏差或者不全面的，這就是很多人力資源部感知到的“不準確”�？墒�，是否所有的晉升失敗都是由于識人不準確而造成的誤差，還是有其他因素，這是值得HR和管理者重新思考的問題。

簡單來說，一個人想要勝任工作，需要兩大方面的能力：一個方面是知識和歷練，即通常履歷中顯示的學歷、經(jīng)驗、項目經(jīng)歷等；另一方面是勝任力及潛力，這是通常人才測評要測量和預測的方面。當一個人不能勝任時，我們需要分析其不能勝任的原因。以我們之前的經(jīng)驗來看，在對人做出判斷之后依然晉升失敗，原因容易出現(xiàn)在以下兩個方面。

第一，贏在全面，輸在關(guān)鍵。國內(nèi)企業(yè)在應用人才測評時，常常有一個誤區(qū)，對于人才測評的結(jié)果如同考試，即“分高者得”。而人才測評不同于高考，如果在測評中，候選人所欠缺的正好是“關(guān)鍵素質(zhì)”，那么結(jié)局一定是悲慘的。

我曾經(jīng)遇到過一個管理案例，在幾個候選人中挑選一位初級管理者。其中一位候選人的整體績效和各項素質(zhì)都不錯，但在“人際理解”和“影響他人”方面的短板非常明顯，出于所謂的總分排序原則，最終仍然提升了這位候選人。結(jié)果，在他上任之后，整體團隊的組織執(zhí)行力很差，績效不佳。在這個過程中，人才測評給出的整體綜合素質(zhì)雖然相當不錯，但在關(guān)鍵素質(zhì)上的短板可能最終導致了他的失敗。因此，在人事決策中，工具只是我們的參考，我們需要結(jié)合工具給出的結(jié)果給予具體的判斷和分析，否則就會陷入工具簡單論的陷阱。

第二，適應不良而非不能勝任。中國的企業(yè)在很多人事選拔中大費周章地組織競聘或者測評流程，只要測評成績出來了，人事調(diào)整完成了，這項工作就結(jié)束了。其實其中存在非常大的隱患。

任何一位候選人都不是百分之百能夠勝任的，因此在招聘或者選拔候選人時，不只是將一個人“放在”某個崗位上，更重要的是“如何幫助他勝任這個崗位”。例如一位候選人的短板是計劃組織，那么作為他的上級，在候選人初上任不了解業(yè)務時，就不能授權(quán)過大，需要加以引導；如果候選人的“洞察力”不佳，那么在布置工作時，需要考慮工作的屬性和任務的描述。如果在任用時，能夠采用一定的“補位”策略，同時給予一定的耐心，那么招聘或者晉升的成功率也會大幅提升。

最后，回到人才測評的話題，如果使用者不只是把眼光置于“準確與否”，而是通過專業(yè)的使用，使我們的判斷更有預見性，讓人才測評發(fā)揮更大的價值，可以從以下幾個角度來改善。

第一，建立標準體系，明確所需要的關(guān)鍵候選人究竟在哪幾個素質(zhì)上是最關(guān)鍵的，從而依據(jù)標準來選取測評的組織方式。

第二，為素質(zhì)標準選取合適的測量模式。例如測量分析推理能力，可能應用商業(yè)推理測驗或者評鑒中心的案例分析，溝通能力可能是需要結(jié)構(gòu)化面試或者360度評估的結(jié)果更為準確。

第三，基于人才測評的決策不能限于總分簡單論，需要結(jié)合企業(yè)實際加以權(quán)衡分析。同時，人才測評之后的結(jié)果應用也至關(guān)重要，需要結(jié)合候選人的個性幫助其更好地適應新環(huán)境。