山姆·沃爾頓(1918-1992)自傳《促銷的本質(zhì)》一書會(huì)告訴你，促銷不只是打折、贈(zèng)品那么簡單。近50年的零售生涯中，山姆·沃爾頓將“促銷”使到出神入化，并上升為他的核心經(jīng)營學(xué)。

　　以下是山姆·沃爾頓精彩觀點(diǎn)摘錄：

　　重視每一分錢的價(jià)值：

　　現(xiàn)在，只要談到沃爾瑪，必不可免的一個(gè)說法就是：節(jié)儉。

　　時(shí)至今日，沃爾瑪?shù)馁Y產(chǎn)已經(jīng)超過500美元，有人問道：為什么依然如此節(jié)儉？答案是：我們重視每一分錢的價(jià)值。我們要向顧客證明我們存在的價(jià)值，這就意味著，除了優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)，還要幫顧客省錢。沃爾瑪公司每浪費(fèi)一塊錢，實(shí)際就是讓顧客多花一塊錢。而每次幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領(lǐng)先了一步。

　　低價(jià)銷售 總利潤更多

　　低價(jià)銷售，總利潤更多，這個(gè)簡單的道理，改變了整個(gè)美國零售商售賣和顧客購買商品的方式：比方說我以80美分的價(jià)格買進(jìn)一件東西，如我將它的售價(jià)定為1美元，賣出的數(shù)量，會(huì)是定價(jià)為1.2美元的3倍之多，總的利潤會(huì)多很多。

　　這正是折扣銷售的精髓所在：通過打折，你能賣出更多的東西，并達(dá)到這一目的你將零售價(jià)定低些，所賺取的利潤遠(yuǎn)大于你將零售價(jià)定的較高時(shí)賺取的利潤。用零售業(yè)術(shù)語來說，就是你降低標(biāo)價(jià)，卻獲利更多，因?yàn)殇N售總量增多了。

　　放在桶里賣不出去，就掛到樹上試試

　　自我成年以來，沒有一天不曾花上些時(shí)間考慮關(guān)于銷售的問題，要承認(rèn)這點(diǎn)實(shí)在有些為難，不過這是事實(shí)。我懷疑，相比這個(gè)國家絕大多數(shù)其他的零售業(yè)管理人員，我更多地強(qiáng)調(diào)商品的銷售和促銷的重要性。那是我內(nèi)心深處一種純粹的喜好。我喜歡銷售，促銷是我經(jīng)商生涯中最喜歡做的事，沒有之一。我真的很喜歡挑出一件商品也許是最基本的生活日用品然后喚起人們對(duì)它的注意。

　　任何商品，只要你把它從天花板上掛下來，你就肯定能把它賣掉。所以我們購進(jìn)數(shù)量巨大的某件商品，擺在店鋪里最顯眼的位置，對(duì)它進(jìn)行大肆宣揚(yáng)。要是大家都知道這件商品賣得不太好，我們就把它撤下來，放在店面的普通柜臺(tái)。這是使得我們公司在創(chuàng)立伊始就彰顯與眾不同的原因之一，也是令同行很難與其競爭的因素之一。

　　我們時(shí)刻需要面對(duì)的一個(gè)問題就是：保持我們的價(jià)格比其他任何店都要低。我們?nèi)�身心地致力于此�?/p>

　　我們的理念很簡單：當(dāng)顧客想到沃爾瑪時(shí)，他們就會(huì)想到低廉的價(jià)格和保證滿意的承諾。他們能夠非常確定，自己再也不可能在別的任何地方找到更低的價(jià)格，而且，要是他們不喜歡自己買的東西，可以拿回來退換。

　　-放在桶里賣不出去，就掛到樹上試試；

　　-一次只考慮一家店，一次只促銷一件商品：從主管到店員，必須都參與“單項(xiàng)產(chǎn)品促銷競賽”；

　　-無論是誰，無論何時(shí)，只要十步之內(nèi)有一個(gè)顧客，就要對(duì)他微笑，注視著他的眼睛和他打招呼。

　　絕不因?yàn)樯鲜卸�改變�?jīng)營策略

　　作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們絕對(duì)不可能被某些零售業(yè)分析師或是紐約的金融機(jī)構(gòu)牽著鼻子走，我要我們?cè)诮酉聛硎�年里始終如一的這樣做，不管我們的增長率是15%、20%還是25%，我們的員工和顧客，都會(huì)得到更好的回饋。

　　一切努力都圍繞顧客這個(gè)中心

　　在我從事零售業(yè)的整個(gè)生涯中，我一直遵循著一個(gè)指導(dǎo)原則，在零售業(yè)中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要。實(shí)際上，要是你從一個(gè)顧客的角度出發(fā)，你會(huì)有很多要求的：商品種類豐富、優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、良好的售后、友好懂行的購物服務(wù)、便利的時(shí)間、免費(fèi)停車場、愉快的購物環(huán)境。當(dāng)你來到一家店，它超出了你的期望，你就會(huì)喜愛它。要是一家店讓你感覺到不便或是不愉快，或是無視你的存在，你就會(huì)討厭它。

　　要做大 也做小

　　沃爾瑪規(guī)模越是擴(kuò)大，著眼小處就越是重要，因?yàn)檫@一點(diǎn)正式我們成為一家大公司的原因從不在行動(dòng)時(shí)把自己看成了不起的大公司。

　　對(duì)我們來說，著眼小處是一種生活方式，幾乎成了一種習(xí)慣，而且我覺得著眼小處是一種幾乎任何企業(yè)都能靠它盈利的方法。你的企業(yè)越大你可能會(huì)越迫切地需求它。

　　以下是沃爾瑪施行的六種較為重要的方法，以真正坐到著眼小處。

　　1、一次只考慮一家店

　　必須不斷降低商品價(jià)格、提升服務(wù)質(zhì)量、保證在我們店里買東西的人滿意。這不是什么因?yàn)槲覀兿胍�，就能從主管辦公室遙控指揮的事情，必須得一個(gè)店一個(gè)店、一個(gè)部門一個(gè)部門、一個(gè)顧客一個(gè)顧客、一個(gè)員工一個(gè)員工的去進(jìn)行。

　　例如，我們?cè)诜鹆_里達(dá)州的巴拿馬城有一家店，而在5英里之外的巴拿馬海灘又有一家店，但實(shí)際上就商品種類及客源而言他們是完全不同的。一家是為去海灘的游客開設(shè)的，另一家則是普通的沃爾瑪?shù)�，為住在�?zhèn)上的居民開設(shè)。公司盡可能在每一家分店設(shè)置以為負(fù)總責(zé)的銷售員，同時(shí)盡可能將其他的銷售員培養(yǎng)成店里各部門的負(fù)責(zé)人。

　　2、溝通溝通再溝通

　　要是不得已把沃爾瑪?shù)捏w制濃縮成一個(gè)詞，那可能就是“溝通”，因?yàn)樗�是我們成功的真正關(guān)鍵之一。我把有關(guān)信息共享方面的經(jīng)營管理文章看成是公司一個(gè)新的能量源泉。當(dāng)我們的分店數(shù)目用一只手就能數(shù)過來時(shí)，我們已經(jīng)在這么做了。當(dāng)時(shí)，我們認(rèn)為應(yīng)該讓分店的經(jīng)理了解有關(guān)他那家店的所有數(shù)據(jù)，后來我們又開始將這些數(shù)據(jù)同分店里各部門的負(fù)責(zé)人分享。我們?cè)诎l(fā)展過程中一直這么做的，這也是我們?yōu)槭裁磿?huì)投入數(shù)億美元建設(shè)計(jì)算機(jī)和衛(wèi)星系統(tǒng)的原因?yàn)榱吮M快地將所有詳細(xì)資料在整個(gè)公司內(nèi)傳遞。

　　3、聽取基層意見

　　作為沃爾瑪公司的董事長，所有科技方面投資的最終決定權(quán)當(dāng)然在我手上，事實(shí)證明，這些支出對(duì)于對(duì)于我們的成功的確很關(guān)鍵。但老實(shí)說，我從沒把計(jì)算機(jī)看得多么神乎其神，它就是個(gè)輔助工具。計(jì)算機(jī)不會(huì)也永遠(yuǎn)不會(huì)代替你到各個(gè)分店巡查，代替你考慮將來的情況。換句話說，計(jì)算機(jī)能告訴你已經(jīng)賣出了多少錢，甚至精確到一分一厘，但它不能告訴你將來能賣出多少錢。

　　4、下放責(zé)權(quán)

　　一家公司發(fā)展的越大， 對(duì)于我們來說，將責(zé)任和職權(quán)下放到一線，特別是下放到那些清點(diǎn)貨架、同顧客打交道的部門經(jīng)理手中，就變得越重要。 我們采取的最出名的方法其實(shí)是關(guān)于著眼小處的經(jīng)典案例，我們把它叫做“店中之店”。

　　我們一直嘗試在自主管理和中央控制之間找到最佳平衡點(diǎn)。當(dāng)然，同任何一個(gè)大型零售企業(yè)一樣，沃爾瑪也有一些規(guī)章制度是要求所有分店遵循的，有些商品是每家分店都必須擺上柜臺(tái)的。不過我們也采取了許多措施來保證各個(gè)分店擁有一定的自主管理權(quán)。

　　5、集思廣益

　　這一條與下放責(zé)權(quán)是并行的，我們一直在尋求新的方法鼓勵(lì)分店員工將自己的想法送上來。我們會(huì)邀請(qǐng)哪些想出方法像是某件特別的商品或是別致的陳列方法真正能對(duì)自己所在分店有所改進(jìn)的員工來同我們分享他們的點(diǎn)子。

　　將這一條付諸實(shí)際，單項(xiàng)商品促銷比賽是個(gè)很好的例子，從部門經(jīng)理級(jí)別往上的每個(gè)員工都能選擇一件他們想要促銷的商品不管是進(jìn)行大型展銷還是別的方式，然后看看誰的商品能創(chuàng)下最高的銷售數(shù)。這個(gè)比賽不僅僅是個(gè)促銷手段，也是一種教育我們的員工怎樣成為更好的商人的辦法，能夠讓他們了解怎樣挑選一件合適的商品、并且想出創(chuàng)造性的辦法去銷售活者采購它，活著兩者兼得。

　　6、保持精簡

　　不管什么時(shí)候，要是一家公司像沃爾瑪這樣飛速發(fā)展，就會(huì)出現(xiàn)許多重復(fù)的機(jī)構(gòu)，同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)我們不再需要的業(yè)務(wù)部門。 沒有哪個(gè)老板或是員工真正喜歡同這樣的事情糾纏不清。這不過是人的本性，沒人希望自己的工作或是為自己干活的人被裁掉。但對(duì)于一家公司的高級(jí)管理層來說，時(shí)刻考慮這一問題是不可避免的職責(zé)為了確保整個(gè)公司未來的穩(wěn)定發(fā)展。

　　一直以來，我處理這一問題的方法就是堅(jiān)決執(zhí)行我們只擁有5家分店時(shí)我所采用的相同準(zhǔn)則。那時(shí)候，我設(shè)法推行2%的營業(yè)費(fèi)用制度。我們從5家店發(fā)展到2000多家店，這條基本準(zhǔn)則從沒有變過。

　　一個(gè)零售行業(yè)的人總是問我2%的規(guī)定是從哪得出來的，其實(shí)我不是憑空想出來的。早些年間，絕大多數(shù)公司把銷售額的5%拿來做營業(yè)費(fèi)用。但我們一直力圖精簡。我們用更少的人員運(yùn)營，同其他公司相比，我們的人干的活更多。我們應(yīng)該比競爭對(duì)手更有干勁、更有效率。

　　總結(jié)：

　　我們的的確確改變了這個(gè)國家零售業(yè)的運(yùn)作方式。差不多從一開始，我們的目標(biāo)就是薄利多銷，想方設(shè)法運(yùn)用我們的力量同供應(yīng)商打交道，以期能夠向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的商品�，F(xiàn)在這一行里，還有不少人仍然想方設(shè)法提高商品售價(jià)，不管不顧現(xiàn)有情況，他們的想法就是錯(cuò)的。我要告訴你：那些不為顧客著想，不關(guān)注顧客利益的公司，早晚會(huì)垮臺(tái)的要是他們現(xiàn)在還沒的話。那些貪心不足的家伙注定會(huì)被淘汰。

　　我相信我們考慮問題的方式是對(duì)的，在十年之內(nèi)都會(huì)非常管用，甚至到下個(gè)世紀(jì)也是。