“最近感覺特別累，領(lǐng)導(dǎo)交辦了一些事情，因為他很忙，所以就說了個大概，我做了幾天之后一匯報，發(fā)現(xiàn)和他想要的不一樣，挨批不說，又得重新做。”

“老板的想法變化很快，今天交代的事情可能做了兩三天之后，他已經(jīng)變了，雖然也能理解，但總這樣效率很低，做起來也沒有動力。”

但老板說的似乎并不是這么回事。

“我們公司發(fā)展慢，就是因為我下面人的執(zhí)行力出了問題。我有很多想法，可下面的人總是跟不上，效率太低。”

“很多事情我當(dāng)時和他說的已經(jīng)很明白了，他也表示自己理解了，可做出來的東西和當(dāng)時說的完全不一樣，太耽誤事情了，這樣幾次，損失真的很大。”

一個企業(yè)要良好的運行，就必須解決好橫向和縱向兩個維度的問題。橫向是流程與協(xié)作的問題，這是因為專業(yè)分工后，要“分工不分家”，互相配合；縱向要解決好權(quán)責(zé)與管控的問題，管理分層后，要考慮授權(quán)的問題，要收放有度，才能維護業(yè)務(wù)與風(fēng)險的平衡。這兩個維度的事情處理的好，這個組織就是有效率，反之亦然。因此，我們說，看一個企業(yè)的內(nèi)部運行情況、組織運行健康與否，看這兩個維度就行了。

在縱向上，中層管理者通常是連接高層和基層的橋梁。老板把測試部經(jīng)理叫過來說：“我們公司馬上要上線的手機APP有問題，你去解決下。”老板說的很含糊，測試部經(jīng)理也一頭霧水但不敢多問，就去吩咐基層人員去做了。最后匯報工作，老板說：“你這做的完全不對么，當(dāng)時的問題還是存在，你這么長時間都干嘛了？”測試經(jīng)歷的執(zhí)行力并不差，但事情沒做好，主要原因在于做之前沒有一個系統(tǒng)的計劃，比如：目標(biāo)是什么，要界定什么問題，測什么，怎么測。如果在做之前測試經(jīng)理拿著這個計劃和老板進行了溝通，那么結(jié)果也不會南轅北轍了。

通常，在企業(yè)中老板扮演的是指向牌的作用，很多事只能大概說說，具體怎么做沒時間想太細(xì)。所以如何做好中層管理者就要求管理中層要將老板說的事情落到實處，怎么規(guī)劃，怎么做，誰去做，都要有個計劃才行。具體一點，這個計劃就是企業(yè)的年度經(jīng)營計劃、周（月）工作計劃、項目管理制度、等等這些管理體系的建立。

我們可以從另外一個角度談這個問題。

如何做好中層管理者，簡單來說需要智商和情商相結(jié)合，既要有解決問題的能力，把事情搞定，還要有計劃、組織和控制的管理能力，在文化層面能帶給員工精神上的積極作用。

作為中層管理者承擔(dān)著上傳下達(dá)的任務(wù)，是公司的脊梁，是絕對的中堅力量。中層對公司來說毫無疑問是最重要的、最寶貴的，是公司的核心人才。中層管理者是否能從一個執(zhí)行者變成一個規(guī)劃者并上升為領(lǐng)導(dǎo)者，這是一個企業(yè)組織效率能否提升的真正關(guān)鍵。