如何讓員工找到在公司內(nèi)部的上升空間是困擾很多公司的問題，不過可口可樂公司有一些好辦法。

　　可口可樂公司算是一個龐然大物，到2011年，算上合資裝瓶廠的職員，這家全球最大的碳酸飲料公司在中國擁有約4.8萬名員工，其中，中國公司的管理人員有1000余人。管理這么龐大的隊伍，這可不是一個輕松的活。

　　作為一名可口可樂公司的職員，你不必過分擔心：如果你是一名管理培訓生，可口可樂為你準備了一個完整的3年培養(yǎng)計劃——6個月的適應(yīng)培訓、18個月的核心部門輪崗、12個月的崗位工作；而做為一名基層經(jīng)理或中高層經(jīng)理，你會得到中期或短期的在職培訓課程、國內(nèi)公司或國外公司的輪崗機會，此外，幸運的話，你還可能被介紹一位收費每小時400至500美元的公司外部“導師”，作為你的職場領(lǐng)路人……

　　葉穎就擁有一個這樣的導師——2010年8月，可口可樂中國公司為時任濃縮液廠供應(yīng)鏈經(jīng)理的她聘請了一位外部職場導師，這是一個在香港工作的美國人，曾經(jīng)開過公司，也做過管理者。公司特意安排了一位女性導師，因為她更理解女性在職場中遇到的壓力。

　　她將幫助葉穎“從一個具體操作者成為一名管理者”。這包含了兩方面，“如何從管事到管人”以及“如何鼓勵他人”。兩人約定，計劃為期一年，每個月見一次，每次4個小時。

　　“作為領(lǐng)導，是否需要非常強硬？但這并不是我的風格。”葉穎會說出自己的一些困惑。

　　“你要先做自己，然后建立自己的風格。”導師與她分享自己的經(jīng)歷與心得，這給了葉穎不少啟發(fā)。

　　除了為她引入一個外部導師，更早的時候，可口可樂已經(jīng)為作為濃縮液廠廠長后備人選的葉穎量身定制了一個培訓計劃。

　　兩年前，在考量她是否適合繼任廠長職位時，老廠長鮑鐵軍給了葉穎一個機會，“愛爾蘭廠的全球采購經(jīng)理空缺，你愿意去嗎？”

　　在可口可樂，這樣的機會屬于在職培訓項目——按照員工的職業(yè)發(fā)展計劃，以及根據(jù)主要管理層的評估，將合適的機會提供給合適的培養(yǎng)對象。

　　可口可樂濃縮液廠為裝瓶廠提供罐裝生產(chǎn)所需的濃縮液，愛爾蘭廠正是可口可樂全球最大的濃縮液廠。與供應(yīng)鏈經(jīng)理在日常工作中馬上要解決的諸如“原料是否到貨”“庫存如何平衡”的動態(tài)問題不同，全球采購經(jīng)理需要為公司選擇長期供應(yīng)商，考慮公司五到十年長期業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　葉穎接受了挑戰(zhàn)，開始了為期一年的愛爾蘭廠全球采購經(jīng)理的輪崗工作。除了工作內(nèi)容不同外，她還要面對陌生的國度與文化，下屬全是老外，而且都是各個領(lǐng)域的專家。

　　2009年4月，輪崗開始了。作為團隊領(lǐng)導，葉穎要求自己經(jīng)常詢問下屬對自己的反饋，并制定了計劃，每月找一名下屬溝通。第一個月，就遇到了文化上的不同。在與下屬溝通時，她詢問自己有沒有什么可以改進的地方，他們說她太安靜、太沉默。原來，愛爾蘭人通常開會時都是搶著發(fā)言，出于禮貌，葉穎從不打斷發(fā)言者。雙方意識到這是文化上的差異后，每次開會到最后，下屬們總會說，讓我們聽聽你的想法吧，把時間留給葉穎。

　　在與這些時不時口里蹦出“玉米期貨是多少蒲式耳”的專家們的磨合當中，葉穎豐富了自己在跨文化合作中的經(jīng)驗，也使她從供應(yīng)鏈經(jīng)理這樣的專業(yè)人員向領(lǐng)導者轉(zhuǎn)變。“作為一名領(lǐng)導者，不可能樣樣精通，必須信任下屬。”

　　在經(jīng)過了愛爾蘭的輪崗培訓與外部導師計劃后，今年8月，葉穎被提升為新一任濃縮液廠廠長。此時的她，已經(jīng)漸漸找到了自己的風格，“不那么強勢，會比較多和團隊溝通。我的風格就是相信團隊的力量。”

　　與葉穎的培訓經(jīng)歷相似，可口可樂大中華區(qū)營運總監(jiān)翁海新曾被派往印尼等地輪崗培訓。2009年，他也有了一位自己的外部導師。導師是一位美國人，曾做過導演，目前是上海一家咨詢公司的創(chuàng)始人。

　　不管是葉穎還是翁海新，為了讓這些高級經(jīng)理級別以上的員工有更好的發(fā)展，可口可樂費盡心思。海外輪崗，可口可樂不僅要妥善安置好員工，還需要為員工家屬做出合適的安排，以免除后顧之憂；外部導師，通常的市場價格是每小時400至500美元，除了價格昂貴，經(jīng)驗豐富的外部導師是市場上的稀缺品，需要精心物色——可口可樂的人力資源部門會隨時留意市場上的導師資源，根據(jù)不同導師的經(jīng)驗、資歷以及特色做出評估，推薦給公司的未來領(lǐng)袖們。

　　6年前，可口可樂中國公司制定了一個長期戰(zhàn)略計劃，希望迅速提升業(yè)務(wù)發(fā)展速度，但公司發(fā)現(xiàn)員工并不具備實現(xiàn)這個計劃的能力。中國區(qū)的業(yè)務(wù)相對較新，很多管理人員的技能需要內(nèi)部培養(yǎng)，這需要更有遠見的投入。“我們需要一個長期的規(guī)劃，從內(nèi)部去發(fā)展員工，培養(yǎng)他們慢慢提升到一個更高的位置。”可口可樂中國區(qū)副總裁、可口可樂大學校長穆智權(quán)說。

　　程曦現(xiàn)在還記得自己在那家小型西式咖啡廳里面的培訓。這個之前一直盯著可樂流水線的可口可樂公司基層經(jīng)理，當時必須看著顧客的臉色行事，他的任務(wù)就是要為一名百般挑剔的顧客提供滿意的服務(wù)。

　　程曦2009年年底接受的這場為期五天的封閉式培訓課程，名為“五個金環(huán)”，是可口可樂公司為年輕管理者量身定制的一項領(lǐng)導力培訓。這些課程會針對一線經(jīng)理的工作狀況、遇到的挑戰(zhàn)、個人發(fā)展的需求，提升一線經(jīng)理的領(lǐng)導力。

　　針對程曦這些年輕管理者的類似培訓項目讓可口可樂中國公司最近六年基礎(chǔ)人員的流動率降低了50%；中層內(nèi)部提拔的比例也大幅提高，六七年前，絕大部分的中層職位依靠外部招聘填補，目前這個比例下降接近一半，外部招聘和內(nèi)部晉升的比例持平。

　　在現(xiàn)實中，程曦是可口可樂中國公司的助理運營經(jīng)理，即將升任運營經(jīng)理，負責可口可樂系統(tǒng)中的西安裝瓶廠。這個工作并不輕松，西安裝瓶廠有1200位員工，管理層也有十多位，管理層們平均年齡約為四五十歲，經(jīng)驗豐富。

　可口可樂實行的是特許經(jīng)營模式(可口可樂作為特許授權(quán)商，全國性裝瓶商網(wǎng)絡(luò)成為其特許經(jīng)營商，根據(jù)特許合同生產(chǎn)、包裝、分銷和銷售可口可樂公司的特定產(chǎn)品)，因此，像程曦這樣的運營經(jīng)理就像是連接可樂公司與裝瓶廠的一座橋梁。在日常工作中，程曦需要將可口可樂的戰(zhàn)略與西安裝瓶廠的管理層密切溝通，轉(zhuǎn)化成可在當?shù)貙嵤┑挠媱潯?/div>