短短30余年間，中國大陸已發(fā)展成為全球第二大市場，同時由于勞動力供應(yīng)充足且成本相對較低，中國成為服務(wù)全世界的制造業(yè)大國。然而現(xiàn)在，經(jīng)濟的增長以及充滿希冀的新參與者面臨著一個重大挑戰(zhàn)：即日益難以找到和留住人才，并且這種人才短缺的局面將在未來10年進一步惡化。如何發(fā)現(xiàn)并且留住那些具有高技能并能夠幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的員工？人才短缺問題存在于組織的各個層級，盡管各個層級面臨的挑戰(zhàn)略有不同。

　　本土企業(yè)和跨國公司在中國市場面臨著同樣緊迫的人才形勢。華為、邁瑞公司和正泰集團等全球挑戰(zhàn)者發(fā)現(xiàn)必須積極招聘中國人才，尤其是熟悉本土和全球市場的管理人才。波士頓咨詢公司（BCG）最近對人力資源專業(yè)人士進行的一項調(diào)查顯示，人才管理被企業(yè)視為在華運營的首要任務(wù)。在中國市場參與競爭的企業(yè)需要加大對人才管理的投入，并將人力資本作為一項資本資產(chǎn)投資來嚴(yán)格管理。企業(yè)必須在包括招聘和培訓(xùn)以及參與和發(fā)展在內(nèi)的各個階段實現(xiàn)專業(yè)化。

　　中國市場的人才問題

　　人才短缺是許多新興市場面臨的共同問題。但各國的顯著特點使得企業(yè)必須深入了解每個國家的本土商業(yè)環(huán)境（甚至包括省市層級的市場情況）。為此，企業(yè)需要識別塑造中國人才格局的關(guān)鍵因素。

　　人口結(jié)構(gòu)因素將不利于雇主。由于實施計劃生育政策，中國人口的年齡中值預(yù)計將從2010年的34歲上升至2020年的37歲。中國的勞動年齡人口規(guī)模將在2015年達到頂峰。相比之下，在金磚四國的其它國家（如印度和巴西），勞動年齡人口將在未來10年繼續(xù)增長。

　　員工的敬業(yè)度水平較低，造成較高的員工流動率。近年來的各類員工敬業(yè)度調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國員工的敬業(yè)度水平幾乎是全球平均水平的一半。此類調(diào)查大多衡量了員工自述的自發(fā)努力程度以及繼續(xù)為同一雇主工作的意愿。中國員工較低的敬業(yè)度水平導(dǎo)致員工流失率平均每年達到16%.

　　工資上漲速度將快于生產(chǎn)力增長速度。對人才的競爭帶動了工資的上漲：在本世紀(jì)最初十年中，中國居民可支配收入的年均復(fù)合增長率達到10%，而生產(chǎn)力年均增長率約為9.5%.在未來10年中，中國居民可支配收入預(yù)計將繼續(xù)以9.7%的年均復(fù)合增長率增長，而生產(chǎn)力增長率預(yù)計將下降至6.9%.

　　教育與雇主尋求的技能不符。在高等教育課程與雇主需求保持一致方面，中國的排名十分靠后。中國本土教育系統(tǒng)鼓勵培養(yǎng)記憶等技能，因此即使是具有很強的數(shù)學(xué)技能或出色的閱讀記憶力的畢業(yè)生也有可能缺乏企業(yè)所需的軟技能，比如解決問題和說服他人的能力。此外，盡管人們的英語技能日漸提高，但水平仍相對較低。

　　雖然政府政策將發(fā)揮一定作用，但可能無法填補所有缺口。《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》規(guī)定的目標(biāo)是，到2020年，高技能人才占技能勞動者的比例由24%提高到28%.與此同時，主要勞動年齡人口受過高等教育的比例增加一倍，達到20%.政府還試圖吸引海外人才，包括在國外接受了高等教育的歸國學(xué)生。然而，這一群體規(guī)模相對較小，政府政策的影響將需要數(shù)年時間才能惠及整個國家經(jīng)濟。

　　跨國公司面對來自本土企業(yè)的激烈競爭。面對本土企業(yè)的競爭，跨國公司正節(jié)節(jié)敗退。在2011年最佳雇主50強榜單中，中國企業(yè)占80%，而在2007年這一比例僅為50%.強大的本土企業(yè)在薪酬方面可以匹敵甚或超過跨國公司。此外，在許多情況下，本土企業(yè)為員工提供了股權(quán)的上漲潛力。相比之下，跨國公司被認(rèn)為存在“玻璃天花板”問題，限制了員工的職業(yè)發(fā)展機遇。員工則利用跨國公司的職位作為美化簡歷的晉升之階。

　　這些因素綜合在一起，意味著企業(yè)必須嚴(yán)肅對待在中國市場的人才管理工作。中國擁有大量優(yōu)秀的員工，但企業(yè)需要了解去哪里尋找這些人才以及如何培養(yǎng)他們。僅僅依靠運氣來滿足當(dāng)前和未來的人才需求太過冒險。與此相反，企業(yè)必須使人才管理工作實現(xiàn)專業(yè)化。下列四項實現(xiàn)專業(yè)化的舉措將提高企業(yè)的成功機率：

　　嚴(yán)格規(guī)劃人才供求；精心構(gòu)建并明確表達強有力的員工價值主張；建立人才管理引擎；將人才倡導(dǎo)式營銷置于每位高管的議程之上。

　　嚴(yán)格規(guī)劃人才供求

　　第一個重要步驟是系統(tǒng)化地評估企業(yè)在中國市場的勞動力供給短缺以及過剩情況。基于評估結(jié)果，企業(yè)可以制定戰(zhàn)略規(guī)劃以管理風(fēng)險并進行人才投資決策。

　　企業(yè)可采用供應(yīng)分析來確定哪些工作類別和職能面臨極其重要的缺口，而這些缺口是由人員流失、招聘人數(shù)不足以及其它因素造成的。企業(yè)可以通過評估業(yè)務(wù)和生產(chǎn)力發(fā)展趨勢以及關(guān)于中國市場的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來確定人力資源需求，包括企業(yè)將需要哪些能力和技能。

　　這種嚴(yán)格的規(guī)劃在中國尤為重要，原因在于在增長率達到10%至20%的情況下，員工流動率超過20%就意味著企業(yè)人力資源庫每年更新30%至40%.除了填補員工缺口之外，企業(yè)還需要對如何培養(yǎng)和獲得企業(yè)所需的稀缺技能和能力進行規(guī)劃。

　　我們的研究表明，在華運營的雇主通常將會在中層管理者層面面臨最大的供需缺口：這一層面的人員流失率較高，而人員流動性則相對較低。中層管理者負責(zé)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)規(guī)劃、與員工進行溝通、管理業(yè)務(wù)、識別高潛力員工并將雇主的品牌承諾轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H工作。一家在華運營的跨國公司發(fā)現(xiàn)，要滿足企業(yè)五年發(fā)展計劃的需求，該公司將需要招聘、培訓(xùn)和培養(yǎng)2000名中層管理人員，這一數(shù)量相當(dāng)于該公司全部本土員工的三分之一。

　　如果一家公司正在為中國不同地區(qū)的業(yè)務(wù)運營制定規(guī)劃，那么它還應(yīng)該從區(qū)域化的角度來分析和考慮問題。例如，BCG近期分析發(fā)現(xiàn)，對于汽車行業(yè)而言，二線城市在工程技術(shù)人員方面的人才缺口比一線城市要大。盡管如此，汽車企業(yè)仍可以決定將工程部門設(shè)在較小城市，只要該企業(yè)致力于在內(nèi)部培養(yǎng)工程技術(shù)人才。

　　通過結(jié)合供需關(guān)系計算，企業(yè)可以根據(jù)工作類別確定在未來5至10年內(nèi)的勞動力供給風(fēng)險及其緊迫性。接著，企業(yè)可以通過采取以下多種措施來彌補差距，包括有針對性的招聘、針對重要工作職能的留任計劃、同類工作內(nèi)部的交叉培訓(xùn)方案以及領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目。

　　全球領(lǐng)先的制藥企業(yè)輝瑞公司通過采取戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃舉措，制定了2020年中國市場積極增長計劃。輝瑞公司認(rèn)識到需要填補銷售管理職位并在省級市場營銷等領(lǐng)域增強能力。輝瑞公司在基層召開研討會，以確定對公司在中國市場獲得成功至關(guān)重要的工作類別和能力。輝瑞公司還定義了高優(yōu)先級措施，以應(yīng)對已識別的風(fēng)險，比如為不同業(yè)務(wù)單位的員工設(shè)計新的職業(yè)發(fā)展道路。輝瑞中國還定義了一種“PACE”文化——發(fā)展以人為主（people oriented），勇于承擔(dān)（accountable），互相合作（collaborative），企業(yè)家精神（entrepreneurial）。公司通過分享成功故事將這一文化全面滲透到培訓(xùn)和研討會當(dāng)中。

　　精心構(gòu)建并明確表達強有力的員工價值主張

　　考慮到激烈的人才競爭，跨國公司必須通過向員工積極推廣價值主張并為受到認(rèn)可的入職理由賦予情感價值，以提高自身品牌在人才市場的價值。企業(yè)應(yīng)經(jīng)常就價值主張進行溝通，以統(tǒng)一和強化信息。

　　全球化工企業(yè)巴斯夫公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定了具針對性的員工價值主張。該公司在亞洲及中國擁有雄心勃勃的擴張目標(biāo)，但擔(dān)心其建立在公司悠久歷史和信譽基礎(chǔ)之上的傳統(tǒng)雇傭方式已不足以應(yīng)對人才市場日益激烈的競爭。巴斯夫公司決定有針對性地定義員工價值主張，以期在中國市場引起共鳴。

　　巴斯夫公司針對從應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生到中層專業(yè)人員等多種人才群體召開一系列小組座談會。研究結(jié)果揭示了求職者對雇主的具體期望：

　　。 企業(yè)應(yīng)在所處行業(yè)中居于領(lǐng)先地位。這一標(biāo)準(zhǔn)反映出中國人將業(yè)界排名作為邁向更高社會經(jīng)濟階層的重要途徑。

　　。 企業(yè)應(yīng)為個人提供職業(yè)發(fā)展機遇，使個人有機會接觸到新的挑戰(zhàn)并提高自身技能。

　　。 考慮周到的企業(yè)應(yīng)樂于建立聯(lián)系。這一標(biāo)準(zhǔn)來自與特定群體建立紐帶的強烈愿望。

　　根據(jù)這些洞察，巴斯夫公司確定了自身哪些現(xiàn)有特點可以為各項標(biāo)準(zhǔn)提供支持以及哪些特點還有待加強。例如，巴斯夫公司已經(jīng)針對中國前20%的頂級人才制定了發(fā)展計劃，并著手為其余員工設(shè)計更多的結(jié)構(gòu)化項目。這些眾多變化所帶來的成果之一就是，參加巴斯夫公司管理培訓(xùn)的學(xué)生人數(shù)增加了一倍。

　　為了接觸目標(biāo)群體，企業(yè)需要利用多種渠道，包括視頻、人人網(wǎng)（Renren）等虛擬社區(qū)鏈接以及與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和大學(xué)的個人聯(lián)系等。例如，寶潔公司通過當(dāng)?shù)氐膶殱?ldquo;俱樂部”與11所大學(xué)保持了有力的聯(lián)系。寶潔“俱樂部”通過為大學(xué)生提供專門設(shè)計的培訓(xùn)、講座和競賽來幫助公司增加與這一目標(biāo)群體的接觸。

　　由于跨國公司可能并不清楚其在中國員工和潛在新員工眼中的形象，因此它們會聘請其它機構(gòu)進行由外而內(nèi)的調(diào)研，以了解公司的現(xiàn)有特性和所需特性。如果將這些特性排列在一個由吸引力與重要性組成的矩陣中，就能揭示出對求職者最為重要的企業(yè)優(yōu)勢領(lǐng)域和有待改進的領(lǐng)域。這些特性還可以按照其特質(zhì)進一步劃分為企業(yè)、報酬、人員、工作和機會等幾大類。

　　建立人才管理引擎

　　如果企業(yè)缺乏有力的方式來了解員工眼中的重要事項，就無法向員工兌現(xiàn)品牌承諾。中國員工最多提及的流失原因之一是雇主對員工的職業(yè)發(fā)展缺乏關(guān)注。這一不足之處通常在中國企業(yè)中更為明顯。相比之下，許多跨國公司擁有清晰的發(fā)展計劃，但這些計劃往往是由跨國公司從本國照搬而來�？鐕�公司應(yīng)為中國市場量身定制發(fā)展計劃。企業(yè)必須擁有針對中國人才的結(jié)構(gòu)化的人才管理引擎。

　　招聘、培養(yǎng)和激勵人才需要企業(yè)付出時間和金錢。對于某些職位而言，企業(yè)支付的費用可以輕易達到員工全年工資的數(shù)額。因此，企業(yè)必須為職業(yè)審核、績效評估、薪酬管理和培訓(xùn)建立正式的流程。與業(yè)務(wù)線保持強有力的合作關(guān)系將有助于確保人才基礎(chǔ)設(shè)施獲得應(yīng)有的資源并得到精心設(shè)計。此外，人才基礎(chǔ)設(shè)施必須有能力招聘到企業(yè)所處行業(yè)之外的人員，以填補人才缺口。例如，一家制藥公司招聘到一位來自金融服務(wù)機構(gòu)的管理人員。

　　醫(yī)療保健業(yè)巨頭賽諾菲公司在中國創(chuàng)建了一個專門的人才中心，以監(jiān)督管理一系列相互關(guān)聯(lián)的舉措，比如建立中層管理者候選人梯隊以支持公司的快速擴張計劃。該中心還負責(zé)指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展活動；組織安排人才評估和年輕領(lǐng)導(dǎo)人員輪崗及導(dǎo)師項目；并開展招聘工作，包括維護與多種人才來源（比如高校）的關(guān)系。

　　賽諾菲公司的各業(yè)務(wù)單位積極參與到中心的課程設(shè)計和教學(xué)工作中來。同時，中心與本土人力資源職能開展合作。中心提供的培訓(xùn)課程和指導(dǎo)增加了高潛力人才的發(fā)展機遇，并有助于人才向各級管理崗位流動。由此帶來的結(jié)果是，為擔(dān)任一線領(lǐng)導(dǎo)者職位做好準(zhǔn)備的人才數(shù)量大幅增加。中心的建立使賽諾菲公司在2011年對目標(biāo)員工的人均投資達到3000美元，并確保公司有信心克服在中國市場面臨的人才挑戰(zhàn)。

　　將人才倡導(dǎo)式營銷置于每位高管的議程之上

　　在華運營的許多企業(yè)都將招聘工作交給人力資源部門來負責(zé)和執(zhí)行。招聘工作遵循的傳統(tǒng)路徑是，從刊登廣告開始，然后歷經(jīng)篩選申請和面試候選人，最后是說服最理想的候選人加入公司。

　　相比之下，企業(yè)可以考慮采用一種類似產(chǎn)品營銷的流程。這種被稱為“就業(yè)”的流程需要包括高管層在內(nèi)的整個組織層面的參與，這是因為各職能和部門都將受到結(jié)果的影響。正如被管理的客戶體驗一樣，就業(yè)流程開始于認(rèn)知，然后轉(zhuǎn)向考慮、青睞和接受。這一流程并非止于新員工加入公司的一刻，而是仍將繼續(xù)激發(fā)員工的滿意度和忠誠度，并且達到一種最終狀態(tài)，即在自下而上建立企業(yè)信譽的過程中得到現(xiàn)有員工的倡導(dǎo)。

　　用來衡量人才管理成效的關(guān)鍵績效指標(biāo)類似于用來跟蹤產(chǎn)品營銷效力的關(guān)鍵績效指標(biāo)。在早期的認(rèn)知、考慮和青睞階段，企業(yè)可以利用中國的人力資源數(shù)據(jù)來評估新興人才庫和候選人資質(zhì)，從而衡量人才庫和渠道效力。在申請和接受階段，企業(yè)可以將招聘、上崗和培訓(xùn)數(shù)據(jù)與行業(yè)最佳實踐進行基準(zhǔn)比照，以跟蹤流程管理。

　　如今，成功的倡導(dǎo)式營銷同樣取決于對社交媒體平臺的適當(dāng)利用。與許多其它國家的員工相比，年輕的中國員工和候選者將更多時間花費在社交網(wǎng)站、博客和虛擬社區(qū)上，同時他們也大量使用求職網(wǎng)站。

　　高層領(lǐng)導(dǎo)者在監(jiān)督管理所有這些活動時發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。引入與人才相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)會對薪酬等方面產(chǎn)生影響——這種影響在高管層年度獎金總額中所占比例有時甚至高達1/4.

　　總體而言，企業(yè)是否具備完善的任人唯賢的文化，將極大地影響員工對企業(yè)的倡導(dǎo)。在此種文化中，人們知道他們將根據(jù)自身的業(yè)績表現(xiàn)來獲得認(rèn)可和獎勵，企業(yè)管理人員會投入大量時間和精力來提升員工的績效和能力。這并不僅僅是人力資源系統(tǒng)的工作。從根本上而言，這主要是執(zhí)行文化的問題。