曾經(jīng)有許多企業(yè)非常輝煌，但現(xiàn)在已經(jīng)不能持續(xù)成功。柯達(dá)早在1976年便發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)技術(shù)，但卻在自2000年開(kāi)啟的數(shù)碼時(shí)代，被佳能、索尼、尼康超越，如今已被破產(chǎn)保護(hù)。諾基亞曾經(jīng)是手機(jī)行業(yè)的王者，但卻隨著蘋果和三星的崛起，其品牌價(jià)值正在迅速萎縮。再如被兼并的朗訊，被國(guó)有化的通用汽車……曾經(jīng)的行業(yè)老大紛紛衰敗，我們要反思的是，為什么一些企業(yè)發(fā)展到一定程度會(huì)停滯不前，甚至是萎縮下滑？是創(chuàng)新不夠？資源不匹配？還是沒(méi)有辦法擁抱變化？

　　有很多造成企業(yè)發(fā)展停滯的原因是顯性的，比如出口受影響，市場(chǎng)供需有問(wèn)題，或是外部環(huán)境困難，這些問(wèn)題只是海面上看得見(jiàn)的冰山一角，更多的原因卻是隱藏在企業(yè)內(nèi)部不易察覺(jué)的。有時(shí)盡管外部環(huán)境困難，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻在成長(zhǎng)。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)這是由于企業(yè)內(nèi)部人才老化、組織內(nèi)部混亂、過(guò)度管控造成的，這些都讓一家企業(yè)沒(méi)有辦法具有更好的戰(zhàn)斗力。如果再繼續(xù)探究，這時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展觸碰到天花板往往與企業(yè)戰(zhàn)略的缺失有關(guān)。由于一把手不能擁抱變化轉(zhuǎn)換視角，過(guò)去的成功可能會(huì)成為未來(lái)失敗的導(dǎo)火線。

　　一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略的缺失由三種原因造成：一是戰(zhàn)略不能應(yīng)對(duì)外在環(huán)境的改變，二是戰(zhàn)略太過(guò)激進(jìn)，三是戰(zhàn)略方向不清。當(dāng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生顛覆性的變化，特別是替代性技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)依然難以忘記過(guò)去的成功；或者企業(yè)家沒(méi)有充分考慮企業(yè)現(xiàn)有的實(shí)力，過(guò)度多元化造成資源的過(guò)度分散，這些都是造成公司停滯不前，甚至下滑的原因。

　　為什么企業(yè)戰(zhàn)略方向不能夠向前？為什么組織能力不能夠有所突破呢？原因還是出在企業(yè)家身上。如果問(wèn)題在此，那企業(yè)家面臨的會(huì)是哪些挑戰(zhàn)呢？

　　在對(duì)大量案例的分析中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)家普遍面臨以下三種挑戰(zhàn)：

　　挑戰(zhàn)之一，不能與時(shí)俱進(jìn)。企業(yè)家沒(méi)有辦法忘記過(guò)去的好日子，也沒(méi)有辦法忘記過(guò)去的投資。挑戰(zhàn)之二，企業(yè)家無(wú)法與企業(yè)一起長(zhǎng)大，企業(yè)壯大了但是創(chuàng)始人依然用管小企業(yè)的方法管理大企業(yè)。挑戰(zhàn)之三，經(jīng)營(yíng)方法有誤。此前中國(guó)做什么都賺錢，造成企業(yè)家心態(tài)浮躁，依然希望依靠走后門、行賄受賄賺快錢，不能夠真正沉淀下來(lái)考慮市場(chǎng)的發(fā)展。

　　這些冰山之下存在的問(wèn)題往往比在冰山之上的問(wèn)題更嚴(yán)重，是導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法持續(xù)成長(zhǎng)的真正原因。

　　因此，企業(yè)若是要健康發(fā)展，持續(xù)經(jīng)營(yíng)，必須突破三大瓶頸：

　　瓶頸之一：高管經(jīng)營(yíng)理念的突破

　　經(jīng)營(yíng)理念中首當(dāng)其沖的一點(diǎn)是，企業(yè)不要總想著賺快錢，而是要解決長(zhǎng)久賺錢的問(wèn)題。那些持久成功的企業(yè)都證明了一個(gè)道理：快即是慢。慢即是快。比如星巴克認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的增長(zhǎng)、利潤(rùn)和股價(jià)不應(yīng)成為戰(zhàn)略和目標(biāo)，它只是做對(duì)事情的自然結(jié)果，只有把價(jià)值觀、良知、指導(dǎo)方針和人性關(guān)懷等做好了，讓員工對(duì)公司高度投入，企業(yè)才可實(shí)現(xiàn)持續(xù)的贏利和成功。

　　另一個(gè)需要突破的經(jīng)營(yíng)理念是從我贏到多贏。東軟集團(tuán)在發(fā)展中把自己定位成系統(tǒng)的集成商，把IBM、Oracle和SAP的產(chǎn)品和技術(shù)集成進(jìn)解決方案中進(jìn)行出售，讓自己成為聯(lián)結(jié)客戶和合作伙伴的橋梁，三方獲益。面對(duì)來(lái)尋求合作的人，創(chuàng)始人劉積仁問(wèn)的第一句話便是：“我能給你帶來(lái)什么？”

　　宏?在戴爾直銷模式的緊逼之下，與“被拋棄”的大型電腦經(jīng)銷商合作共享8%的利潤(rùn)，以利益均沾的方式合起來(lái)與戴爾一拼。最終宏?扭虧為盈，把直銷模式逼到了墻角。

　　經(jīng)營(yíng)理念的突破需要智慧和胸懷，而歸根結(jié)蒂需要的是一種共贏、分享的精神。

　　瓶頸之二：戰(zhàn)略方向的突破

　　“煙花企業(yè)”(我們把那些曾經(jīng)非常輝煌，但現(xiàn)在不能持續(xù)成功的企業(yè)叫做“煙花企業(yè)”)之所以衰落，很多是因?yàn)檫^(guò)去的成功成了進(jìn)一步突破的阻力。企業(yè)沒(méi)有辦法忘記過(guò)去的好日子，也因此而背負(fù)了很多的包袱：固有的投資、已有的資源、跟供應(yīng)商的關(guān)系等等都成為路徑依賴。在戰(zhàn)略方向的突破上，未來(lái)企業(yè)若想找到成長(zhǎng)的動(dòng)力來(lái)源，要從客戶端、地區(qū)端和業(yè)務(wù)端三個(gè)層面去尋找。

　　●客戶端的突破是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)、現(xiàn)有區(qū)域的大前提下如何賣給更多的客戶，即通過(guò)更多渠道、銷售網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)大客戶基數(shù)；或是賣給客戶更多，即挖掘客戶的縱深需求，增加其反復(fù)購(gòu)買的幾率，或是通過(guò)交叉銷售讓客戶購(gòu)買更多不同的產(chǎn)品；或是賣給更好的客戶，遵行“二八”原則，聚集重點(diǎn)目標(biāo)客戶。比如玫琳凱通過(guò)擴(kuò)充美容顧問(wèn)人數(shù)和提升服務(wù)能力，把產(chǎn)品賣給更多的客戶，也向一個(gè)客戶賣出更多的產(chǎn)品。蘇寧以旗艦店、中心店、社區(qū)店、精品店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店等業(yè)態(tài)滿足不同地區(qū)細(xì)分客戶群的需要，致力于把產(chǎn)品賣給更多的客戶。

　　●地區(qū)端的突破則是把產(chǎn)品和服務(wù)拓展到一個(gè)新的地區(qū)。雖然星巴克最大的市場(chǎng)依然在美國(guó)本土，但對(duì)于海外，特別是中國(guó)和其他新興國(guó)家的開(kāi)拓也非常積極，

　　繼1999年在北京設(shè)立首家門店之后，四年間星巴克相繼進(jìn)入上海、深圳、廣州等一線城市，2004年后又在中國(guó)二線城市拓展。

　　●業(yè)務(wù)端的突破則主要指切入新業(yè)務(wù)的多元化戰(zhàn)略，既包括相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化——沿著產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品線的思路繼續(xù)擴(kuò)展，也包括非相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化——提高營(yíng)業(yè)額。比如復(fù)星集團(tuán)最初成立時(shí)是復(fù)星醫(yī)藥，隨后進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，成立復(fù)地公司;之后延展產(chǎn)業(yè)觸角，涉足鋼鐵、礦業(yè)、零售及服務(wù)業(yè)，如今又將自己的新戰(zhàn)略定位成“成為中國(guó)的巴菲特”的專業(yè)投資公司。

　　瓶頸之三：組織能力的突破

　　制定了清晰的戰(zhàn)略方向并不能代表企業(yè)具有實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略方向的能力。戰(zhàn)略易被人模仿，但是組織能力卻難以在短期內(nèi)被人模仿。企業(yè)必須依靠強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)和組織才能跑得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快。能夠持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)無(wú)一不是經(jīng)營(yíng)理念正確、戰(zhàn)略目標(biāo)明晰、組織能力充分這

　　三者相輔相成的產(chǎn)物。

　　要加以說(shuō)明的是，組織能力指的不是個(gè)人能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，如創(chuàng)新、速度、低成本、卓越服務(wù)等團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，這種戰(zhàn)斗力是持續(xù)的、穩(wěn)定的。其次組織能力要能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值并且得到客戶的認(rèn)可。如果客戶不認(rèn)可，也不能算是真正制勝的優(yōu)秀組織能力。第三，組織能力要能夠超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　組織能力必須有三個(gè)支柱的支撐

　　員工能力：即包括中高層管理團(tuán)隊(duì)在內(nèi)的全體員工必須具備的能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識(shí)、技能和素質(zhì)。員工能力可以通過(guò)招聘、培養(yǎng)、保留、淘汰和借用等工具強(qiáng)化和改變員工能力。

　　員工思維模式：指員工每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情，必須與公司所要建立的組織能力匹配。因?yàn)閱T工會(huì)做不等于愿意做，企業(yè)文化、價(jià)值觀、考核激勵(lì)、高管言行等都會(huì)影響員工在工作上關(guān)心什么。

　　員工治理方式：?jiǎn)T工具備了所需的能力和思維模式之后，公司還必須提供有效的管理支持和資源才能容許這些人才充分施展所長(zhǎng)，強(qiáng)化組織能力。因此組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、集權(quán)與授權(quán)的平衡、跨部門協(xié)作、信息支持和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，都是員工治理關(guān)注的領(lǐng)域，容許員工做出與組織能力匹配的行為。

　　組織能力的這三個(gè)支柱缺一不可，三者之間每一個(gè)都要強(qiáng)，三個(gè)支柱之間要相互匹配。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，由于組織規(guī)模和管理復(fù)雜度不斷提高，都會(huì)對(duì)員工能力、員工思維以及員工治理三大支柱造成壓力。

　　在實(shí)踐中，每家企業(yè)在不同的階段所面對(duì)的瓶頸會(huì)不一樣，關(guān)鍵是企業(yè)要了解主要的瓶頸在哪里，然后針對(duì)瓶頸有系統(tǒng)的突破。在三個(gè)瓶頸中，關(guān)鍵點(diǎn)還在于高管的經(jīng)營(yíng)理念，除非他愿意擁抱變化，戰(zhàn)略才能因此而獲得改變。