為使魚(yú)類在運(yùn)輸途中不死，中國(guó)人和挪威人都有相似的妙招。中國(guó)人在黃鱔群里放幾條泥鰍，泥鰍生性好動(dòng)，在黃鱔群里鉆來(lái)鉆去，造成緊張氛圍，迫使黃鱔也隨之而動(dòng)，二三十個(gè)小時(shí)旅程，黃鱔一條也沒(méi)有死，這為泥鰍效果。挪威人為使沙丁魚(yú)不在途中死亡，就在船艙里放幾條鯰魚(yú)，鯰魚(yú)四處亂竄，沙丁魚(yú)十分緊張，加速游動(dòng)，避免窒息而死，保證沙丁魚(yú)到港后個(gè)個(gè)鮮活，人們稱之為鯰魚(yú)效應(yīng)。

　　當(dāng)一個(gè)組織的工作達(dá)到較穩(wěn)定的狀態(tài)時(shí)，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團(tuán)和氣”的集體不一定是一個(gè)高效率的集體，這時(shí)候“泥鰍效應(yīng)”將起到很好的“醫(yī)療”作用。一個(gè)組織中，如果始終有一位“泥鰍式”的人物，無(wú)疑會(huì)激活員工隊(duì)伍，提高工作業(yè)績(jī)。

　　“泥鰍效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面：

　　一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊(duì)伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力，才能喚起“黃鱔”們的生存意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)求勝之心。

　　二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場(chǎng)大潮中搏擊風(fēng)浪，增強(qiáng)生存能力和適應(yīng)能力。

　　香港弘和集團(tuán)有限公司初期，是一個(gè)家族式企業(yè)，管理層全是一個(gè)家族，就是“一團(tuán)和氣”，也不見(jiàn)得是個(gè)高效率的團(tuán)隊(duì)，在慢慢發(fā)展中，這種“和氣”已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。這就需要應(yīng)用“泥鰍效應(yīng)”來(lái)去操作管理。

　　在考察學(xué)習(xí)歐美企業(yè)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成。而我自己的公司，卻都是以公司為家的勤勞人才。

　　感覺(jué)自己的公司和許多歐美企業(yè)還是差距很大，回來(lái)之后決定企業(yè)改革，正如我在《人才是企業(yè)發(fā)展的核心》一文中提到的“運(yùn)用股權(quán)”招聘人才，香港弘和集團(tuán)有限公司招聘了一些有能力的管理人員，組成了一個(gè)“誠(chéng)信、勤奮、進(jìn)取”的管理團(tuán)隊(duì)。使得我公司的業(yè)績(jī)明顯提高，正是這幾條“泥鰍”，活躍了我公司的氣氛，使每個(gè)管理層人員感到危機(jī)的存在，只有感覺(jué)到危機(jī)的存在，在會(huì)不斷的激勵(lì)自己去學(xué)習(xí)去充實(shí)自己。

　　許多例子大家都是有目共睹的，比如“本田公司”。在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，“泥鰍效應(yīng)”起到了很大的作用，如果沒(méi)有這么幾條“泥鰍”來(lái)帶動(dòng)正個(gè)公司的活躍，那么，這個(gè)企業(yè)終究是平平庸庸，太多的安逸，太多的和氣，不能有大的進(jìn)步，只有不斷的被刺激才能有創(chuàng)新，有發(fā)展。

　　中國(guó)經(jīng)商名人——胡雪巖，也是在危機(jī)中才有了機(jī)會(huì)，不(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)是老板給他炒魷魚(yú)，他也不會(huì)有那么大的企業(yè)集團(tuán)。

　　無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，時(shí)刻想到“泥鰍效應(yīng)”，時(shí)候感覺(jué)到危機(jī)，才會(huì)有發(fā)展。