如果這句話確認無誤,那么,企業(yè)制定人力資源規(guī)劃的重要性便不言而喻了。
但是,光有認識還不行,還得將之付諸行動。
那么,人力資源規(guī)劃,究竟要怎么樣做才好呢?
首先,制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。這一個步驟,無論如何,都是省不了的。至于如何制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,另文詳述。
其次,根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源戰(zhàn)略,如人才理念、核心價值觀、總體規(guī)劃等。
再次,根據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略來制定具體的人力資源規(guī)劃。
我們在管理咨詢實踐中,會將人力資源規(guī)劃分為五個步驟來進行。
第一步,對人力資源現(xiàn)狀進行充分的調(diào)研
沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán),如果對企業(yè)自身的人力資源現(xiàn)狀是怎么樣的都不知道,那我們就不能指望這樣的同一幫人來進行后續(xù)的步驟了。
在這一階段,我們必須弄清楚企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)以及分布,有必要的時候,還需要運用一些人力資源測評手段,對員工進行能力測試,以充分了解人力資源的現(xiàn)狀。
這一類型的調(diào)研,一般來說,必須是要有人力資源數(shù)據(jù)庫支撐的,比如說,以下的幾項是必不可少的:
個人自然情況,包括姓名、性別、年齡、籍貫、婚姻、民族、政治面貌等,有些企業(yè)要求得詳盡些,有些企業(yè)要求得簡略些。
錄用資料,包括勞動合同所包含信息、外語水平、特殊技能等。
教育資料,包括受教育程度、專業(yè)領域、職業(yè)水平考試等。
工資資料,包括工資類別、等級、金額、調(diào)薪日期等。
績效評價,包括時間、評價人、評論內(nèi)容、原始資料等。
工作經(jīng)歷,包括在哪些企業(yè)擔任過哪些職務,在本企業(yè)擔任何種職務,有什么特殊事項等。
工作記錄,包括考勤、表揚或批評等。
這些資料,大部分企業(yè)都是有現(xiàn)成的,但也不能排除小部分企業(yè)是沒有的——如果當真沒有,剛好可以趁此機會,將這些資料系統(tǒng)化的整理好。
第二步,人力資源需求預測
人力資源供給預測,主要是指根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃,如戰(zhàn)略目標、組織架構(gòu)、實施路徑等,將其分解到人力資源部分,從而預測企業(yè)要達成這些戰(zhàn)略目標所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。
對于人力資源的數(shù)量預測,方法是很多的,比較常見的根據(jù)企業(yè)每年經(jīng)營、財務計劃指標,結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況,尤其是員工流動率、人均產(chǎn)出率等,來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結(jié)構(gòu)性指標。
第三步,人力資源供給預測
人力資源供給預測主要包括兩大方面,一是內(nèi)部供給,即根據(jù)現(xiàn)有的人力資源現(xiàn)狀及未來的變動情況(如培訓、晉升、辭職等),預測出各個時間節(jié)點上所能提供的人員數(shù)量和質(zhì)量;二是外部供給,即從企業(yè)外部招聘(這個必須要有提前量,以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實施)。
第四步,人力資源供需匹配
人力資源供需匹配,首先必須確定人員在不同時期的凈需求量,這里的“凈需求量”,既指數(shù)量,又指質(zhì)量(即員工能夠勝任工作崗位的素質(zhì)要求);其次,確保需求與供給相匹配,即通過外部招聘或內(nèi)部調(diào)配、晉升的方法,來確定有足夠的人力資源供給;最后,制定具體的行動策略,包括招聘計劃、培訓計劃、崗位調(diào)動計劃、晉升計劃等。、
在這一步驟,員工的培訓開發(fā)計劃就顯得尤為重要。眾所周知,在企業(yè)內(nèi)部成長起來的員工,對企業(yè)的忠誠度是最高的。雖說新鮮血液的注入對企業(yè)來說也必不可少,但如果可能的話,企業(yè)最好還是能夠從內(nèi)部培養(yǎng)員工,以使他們能夠勝任各項工作。
其他的如薪酬計劃、績效考核計劃、勞動關(guān)系計劃等,也應分項制定,以配合人力資源規(guī)劃的進行。
第五步,人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與控制
既然計劃已經(jīng)制定出來,就必須要分解,要執(zhí)行。
在這里,建議企業(yè)可以采用OGSM方式來實施。
OGSM是一種較為常見也較為有效的計劃與執(zhí)行工具,由Objective(目的)、Goal(目標)、Strategy(策略)、Measurement(測量)的英文首字母組成,即將公司的戰(zhàn)略目的分解成子目標,再分解為可具體執(zhí)行的策略,執(zhí)行完了,還必須要根據(jù)執(zhí)行標準來進行測量。如此一來,就使得企業(yè)的人力資源規(guī)劃既能分解到可執(zhí)行部分,又能有合適的測量標準可供測量。
與此同時,在執(zhí)行的過程中,企業(yè)的管理層也必須對執(zhí)行情況進行必要的控制。企業(yè)管理中不可預測因素及不可控因素太多,計劃不可能制定得盡善盡美,這就需要管理層對規(guī)劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)控,根據(jù)實際情況對人力資源規(guī)劃進行動態(tài)調(diào)整,只有這樣,才能保證人力資源規(guī)劃的順利實施。
根據(jù)IBM公司的調(diào)查,制定了人力資源規(guī)劃的企業(yè),與沒有制定人力資源規(guī)劃的企業(yè)相比,無論從整體績效上,還是員工流失率上,都有著顯著的優(yōu)勢。那么,企業(yè)家們,你們準備好了吧?