一、改變商業(yè)規(guī)則的開(kāi)拓者
來(lái)看看這些新一代的創(chuàng)始CEO：正是他們改變了我們今天工作、購(gòu)物和游戲的方式。有一位來(lái)自中國(guó)的CEO也榜上有名，他就是小米科技的創(chuàng)始人雷軍。
以下這些開(kāi)拓者們所從事的方向可以歸入特殊的商業(yè)類別。財(cái)富發(fā)現(xiàn)的這些非常年輕的企業(yè)家都是在過(guò)去的5年內(nèi)創(chuàng)建了自己的生意，但卻在很短時(shí)間就顛覆了所在行業(yè)，改變了商業(yè)方向和用戶的行為。但是他們又不僅僅是一群創(chuàng)新者，他們同時(shí)還是優(yōu)秀的商業(yè)領(lǐng)袖：自己出任公司CEO。作為一家初創(chuàng)企業(yè)，往往會(huì)要求這些年輕人一方面要有視野和戰(zhàn)略，另一方面要懂得經(jīng)營(yíng)一門生意，知道怎么贏得用戶的喜愛(ài)，懂得如何激勵(lì)員工，最后也是最重要的：永遠(yuǎn)可以找到正確的方法來(lái)消除擋在通往成功道路上的羈絆。回顧人類歷史，誰(shuí)擁有著這種披荊斬棘的精神？是的，就是那些“開(kāi)拓者”！
》》詳情
二、李彥宏和他的“新百度”
》》詳情
二、李彥宏和他的“新百度”
“過(guò)去的2012年對(duì)于百度來(lái)說(shuō)，可能是近些年來(lái)最困難、最不容易的一年。”2013年1月19日，北京首都體育館，百度公司（BIDU.NQ）年會(huì)，李彥宏像往年一樣出現(xiàn)在舞臺(tái)中央。
這家市值近400億美金、員工近2萬(wàn)人的“巨無(wú)霸”公司，在過(guò)去一年里仍然高速奔跑著，百度CEO、“領(lǐng)跑者”李彥宏，卻在這個(gè)本應(yīng)狂歡的場(chǎng)合表現(xiàn)得十分冷靜，甚至有些沉重。
“百度到今天已經(jīng)走過(guò)了13個(gè)年頭，現(xiàn)在我們站在這里，就像站在一個(gè)歷史的分水嶺，因?yàn)榻裉斓闹袊?guó)互聯(lián)網(wǎng)正在經(jīng)歷從PC向移動(dòng)的轉(zhuǎn)型，而百度也必須實(shí)現(xiàn)在移動(dòng)時(shí)代的二次騰飛。”李彥宏堅(jiān)定地認(rèn)為，現(xiàn)在必須要打造一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“新百度”了。對(duì)一家不是需要戰(zhàn)勝對(duì)手，而是要顛覆自己的公司來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)有些艱難。
》》詳情
三、領(lǐng)導(dǎo)者是如何扼殺工作意義的
工作心理不僅會(huì)對(duì)員工的身心健康產(chǎn)生影響，也會(huì)對(duì)公司的利潤(rùn)產(chǎn)生影響。如果人們擁有積極的工作心理，他們?cè)诠ぷ髦芯蜁?huì)更具創(chuàng)造力，更有生產(chǎn)力，也更為投入，更能與同事平等相處。不過(guò)，這一切必須建立在有意義的工作之上。然而，公司高管們卻在日復(fù)一日、不知不覺(jué)地摧毀著員工的工作意義。為了更好地了解高層經(jīng)理人所扮演的角色，本文作者研究了七家公司的數(shù)十名專業(yè)人士寫(xiě)下的大量日記，發(fā)現(xiàn)了高管容易掉入的四大陷阱。
》》詳情
四、做決策別舍不得扔掉雞肋
IBM前副總裁敘述這一理論時(shí)，有一個(gè)例子，而這個(gè)例子在她的《決策思維》中同樣有所體現(xiàn)，她說(shuō)：“我在東京住過(guò)七年。去東京的成田機(jī)場(chǎng)可以坐火車或坐汽車。如果坐汽車去成田機(jī)場(chǎng)，在距機(jī)場(chǎng)幾分鐘車程的地方，有一個(gè)關(guān)卡，乘客會(huì)被檢查護(hù)照。但是，必須有護(hù)照才能去機(jī)場(chǎng)嗎？如果只是去接人也一定要有護(hù)照嗎？不是要出境時(shí)才需要檢查護(hù)照嗎？還沒(méi)有進(jìn)機(jī)場(chǎng)就檢查護(hù)照，這關(guān)卡有什么用？雖然檢察員做的非�？蜌�，沒(méi)讓旅客感覺(jué)被騷擾，但我還是要打破沙鍋問(wèn)到底。終于有位同事告訴我，在建造成田機(jī)場(chǎng)時(shí)，因?yàn)樾枰魇崭浇霓r(nóng)用地，再加上交通流量增大，農(nóng)民覺(jué)得有噪聲，就極力反對(duì)，并有些抗議行為，甚至發(fā)生過(guò)一次暴動(dòng)。于是政府就設(shè)了一個(gè)關(guān)卡，在建設(shè)期間，沒(méi)有工作證件的人不準(zhǔn)進(jìn)入這個(gè)范圍。但是，機(jī)場(chǎng)建好后，那個(gè)關(guān)卡并沒(méi)有撤掉。所以現(xiàn)在改為檢查護(hù)照，因?yàn)榭傄覀�(gè)理由來(lái)維持這個(gè)已經(jīng)存在的關(guān)卡。”
》》詳情
結(jié)語(yǔ)： 事實(shí)上，從古至今，人們?cè)诓粩嗟赝ㄟ^(guò)尋找新工具，開(kāi)拓新思維來(lái)幫助自己做出決策。在這一歷程中，人們對(duì)于決策機(jī)理和方法的認(rèn)識(shí)也越來(lái)越深。要做出一個(gè)有效的決策，必須注意兩個(gè)方面：決策的思維方式和理性分析的作用。很多決策者偏愛(ài)直覺(jué)判斷，但決策者需要提醒自己的是，切不可將直覺(jué)與理性完全對(duì)立，而要重視理性分析的作用。
》》詳情
三、領(lǐng)導(dǎo)者是如何扼殺工作意義的
工作心理不僅會(huì)對(duì)員工的身心健康產(chǎn)生影響，也會(huì)對(duì)公司的利潤(rùn)產(chǎn)生影響。如果人們擁有積極的工作心理，他們?cè)诠ぷ髦芯蜁?huì)更具創(chuàng)造力，更有生產(chǎn)力，也更為投入，更能與同事平等相處。不過(guò)，這一切必須建立在有意義的工作之上。然而，公司高管們卻在日復(fù)一日、不知不覺(jué)地摧毀著員工的工作意義。為了更好地了解高層經(jīng)理人所扮演的角色，本文作者研究了七家公司的數(shù)十名專業(yè)人士寫(xiě)下的大量日記，發(fā)現(xiàn)了高管容易掉入的四大陷阱。
》》詳情
四、做決策別舍不得扔掉雞肋
IBM前副總裁敘述這一理論時(shí)，有一個(gè)例子，而這個(gè)例子在她的《決策思維》中同樣有所體現(xiàn)，她說(shuō)：“我在東京住過(guò)七年。去東京的成田機(jī)場(chǎng)可以坐火車或坐汽車。如果坐汽車去成田機(jī)場(chǎng)，在距機(jī)場(chǎng)幾分鐘車程的地方，有一個(gè)關(guān)卡，乘客會(huì)被檢查護(hù)照。但是，必須有護(hù)照才能去機(jī)場(chǎng)嗎？如果只是去接人也一定要有護(hù)照嗎？不是要出境時(shí)才需要檢查護(hù)照嗎？還沒(méi)有進(jìn)機(jī)場(chǎng)就檢查護(hù)照，這關(guān)卡有什么用？雖然檢察員做的非�？蜌�，沒(méi)讓旅客感覺(jué)被騷擾，但我還是要打破沙鍋問(wèn)到底。終于有位同事告訴我，在建造成田機(jī)場(chǎng)時(shí)，因?yàn)樾枰魇崭浇霓r(nóng)用地，再加上交通流量增大，農(nóng)民覺(jué)得有噪聲，就極力反對(duì)，并有些抗議行為，甚至發(fā)生過(guò)一次暴動(dòng)。于是政府就設(shè)了一個(gè)關(guān)卡，在建設(shè)期間，沒(méi)有工作證件的人不準(zhǔn)進(jìn)入這個(gè)范圍。但是，機(jī)場(chǎng)建好后，那個(gè)關(guān)卡并沒(méi)有撤掉。所以現(xiàn)在改為檢查護(hù)照，因?yàn)榭傄覀�(gè)理由來(lái)維持這個(gè)已經(jīng)存在的關(guān)卡。”
》》詳情
結(jié)語(yǔ)： 事實(shí)上，從古至今，人們?cè)诓粩嗟赝ㄟ^(guò)尋找新工具，開(kāi)拓新思維來(lái)幫助自己做出決策。在這一歷程中，人們對(duì)于決策機(jī)理和方法的認(rèn)識(shí)也越來(lái)越深。要做出一個(gè)有效的決策，必須注意兩個(gè)方面：決策的思維方式和理性分析的作用。很多決策者偏愛(ài)直覺(jué)判斷，但決策者需要提醒自己的是，切不可將直覺(jué)與理性完全對(duì)立，而要重視理性分析的作用。
魯公網(wǎng)安備 37060202000179號(hào)