馬云的辭職信寫得非常有才，有情，有義。在辭職信中馬云明確傳遞了五點重要信息：第一，承認自己不是標準的但卻是有個性的CEO；第二，馬云承認自己48歲的年齡雖然年富力強，但在IT行業(yè)卻是老兵；第三，肯定阿里現(xiàn)任領(lǐng)導班子里有數(shù)位具有罕見的領(lǐng)導魅力和風格，符合CEO的勝任標準，但不能接任CEO，新的CEO人選將從70后、80后的同事們選用；第四，明確給出了自己辭任CEO的時間——2013年5月10日，同日，新的CEO也將接任；第五，同時明確了自己卸任CEO后的具體三項工作——主要負責阿里巴巴董事局的戰(zhàn)略決策，協(xié)助CEO做好組織文化和人才的培養(yǎng)，并將會和大家一起加強和完善阿里的公益事業(yè)。

 

　　馬云做這樣的辭職和繼任者安排，如果真能做到位，有兩點可以稱道，一是不從現(xiàn)任的領(lǐng)導班子中選用，可以確�，F(xiàn)有領(lǐng)導班子隊伍的穩(wěn)定，或者說不離開組織，那么這些領(lǐng)導班子成員所分管的各塊及各條線的中層就會穩(wěn)定，從而基層也會穩(wěn)定，不然會出現(xiàn)萬科郁亮接任CEO后，幾乎所有的老班底都分崩離析，從而導致中層骨干隊伍和基層員工的連鎖反應(yīng)，這對企業(yè)的傷害非常大。二是明確表示從公司內(nèi)部70后、80后的員工隊伍中選用，這樣的做法有三個好處，一是現(xiàn)任領(lǐng)導班子成員不用爭了，當好綠葉，扶持年輕人接任工作；二是內(nèi)部選拔保證了企業(yè)文化的有效傳承和業(yè)務(wù)的連續(xù)性，三是選用年輕人，不僅激勵了年輕人，而且確保了業(yè)務(wù)的開拓創(chuàng)新。作為一個品牌企業(yè)的創(chuàng)始人如何確保企業(yè)基業(yè)長青，是自己夢寐以求的愿望。要實現(xiàn)這個愿望，選聘CEO人選是所有關(guān)鍵工作中的最關(guān)鍵的事情。這個問題困擾著古今中外的企業(yè)家和其他各類組織的創(chuàng)始人。我作為一間獵頭企業(yè)組織的創(chuàng)始人，也一直在思考這個問題，并嘗試解決這個問題。我把我的思考和做法分享一下。

 

　　其實，根本做法就是建立一整套完善的CEO選聘用退機制，不要靠某個人和幾個人的眼光和謀劃，要靠一整套完善的CEO選聘用退標準、流程、落地有效的操作。這個機制包括以下七個部分。

 

　　第一，董事會聘用和員工代表選舉相結(jié)合。目前全球普遍的做法是董事會選聘CEO，應(yīng)該是員工代表選舉和董事會聘用相結(jié)合。首先是員工代表的產(chǎn)生機制，然后由員工代表選舉CEO，包括領(lǐng)導班子成員。選舉出來后，由董事會根據(jù)選舉結(jié)果聘用，這里面涉及到員工代表的權(quán)力和董事會權(quán)力的邊界界定問題，搞清楚固化下來即可。明確規(guī)定什么情況下董事會有自由裁量權(quán)，什么情況下只能尊重員工代表選舉的結(jié)果。

 

　　第二，明確任期和連任屆數(shù)。比如規(guī)定一任三年，連任不能超過兩屆。明確CEO卸任后，再次繼任的時間間隔及條件。

 

　　第三，明確CEO在任的目標、職責、權(quán)力邊界。

 

　　第四，明確修改CEO的職責和權(quán)力的操作辦法。

 

　　第五，明確CEO罷免機制，罷免條款（如經(jīng)營責任問題、經(jīng)濟問題、事故問題、重大道德問題、違法問題）、罷免程序、罷免過程中CEO的權(quán)力安全運營，罷免和新任CEO產(chǎn)生辦法如何相結(jié)合等問題。

 

　　第六，應(yīng)急處理，在任CEO個人風險，如疾病發(fā)生、生命終結(jié)、人身自由受限、意外不能繼續(xù)履行CEO 工作等情況下，企業(yè)的應(yīng)急預(yù)案就必須啟動，代理CEO工作就必須生效和發(fā)揮作用。

 

　　第七，外聘CEO機制。首先明確什么情況下外聘CEO，明確外聘CEO要解決企業(yè)的什么問題等，比如連續(xù)5任都是內(nèi)部人當選CEO，企業(yè)文化老舊不能適應(yīng)新的市場形勢，導致經(jīng)營效益下滑，嚴重落后競爭對手，或者企業(yè)進行重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或重組等，可以外部選聘CEO，一旦啟動外部選聘CEO，就完全按照外部選聘的標準、流程等操作程序來進行。啟動外部選聘CEO，就完全由董事會來操作。此時員工代表選舉產(chǎn)生辦法停止，外聘CEO上任后，要連任就得接受員工代表選舉的操作辦法。