然而，一想到他將與一位同事進(jìn)行一次艱難談話，他就睡不著覺。事情是這樣的，他不得不告訴一位合伙人，他們在阿姆斯特丹的辦公室必須關(guān)閉，這將導(dǎo)致她失去在公司里的職位。

 

　　不管這個決定多么合情合理，他仍然懼怕面對她的悲傷與憤怒，以及他自己的負(fù)罪感。他在頭腦里排練了談話過程，想象的場景令他恐慌。于是，他一再拖延這件事。

 

　　許多高管得以升到目前的職位，是因為他們的工作業(yè)績，而不是因為他們擅長進(jìn)行這類帶有強(qiáng)烈情緒的談話或處理可能的沖擊波。向某人提出負(fù)面反饋、向一名工作不得力的員工發(fā)出警告，或者不得不裁掉一名雇員，這些都是帶有強(qiáng)烈情緒的場景，可能令管理者感覺難以招架。

 

　　各種各樣的不適情感都可能產(chǎn)生：負(fù)罪感、受挫感、憤怒、尷尬和恐懼。他們不僅需要應(yīng)付自身情緒，還需要處置對方?jīng)_他們而來的即時反應(yīng)——震驚、失望或者怒不可遏。

 

　　許多管理者缺乏這方面的自信，認(rèn)為他們處理不了這類潛在沖突或強(qiáng)烈情緒，于是他們轉(zhuǎn)而采取拖延或回避戰(zhàn)術(shù)，直到局面不可收拾。還有一個選擇是將問題推給人力資源部，甚至推給商業(yè)培訓(xùn)師。

 

　　倫敦商學(xué)院（LBS）高管培訓(xùn)師簡妮-霍德（Jeanie Hodder）指出一種特別有破壞性的行為模式：“許多高管一般會在兩個極端間搖擺。起初他們回避談話，采取一種被動立場。隨著時間的推移，問題開始在他們心里發(fā)酵，直到他們再也壓不住。這時他們往往以混亂、自保而又咄咄逼人的方式表述出來。當(dāng)他們看到自己造成的傷害時，他們會感到后悔，甚至產(chǎn)生負(fù)罪感。于是他們會重新回到被動的管理姿態(tài)，擔(dān)心再說任何可能傷人的話。這種循環(huán)就這樣周而復(fù)此。”

 

　　還有其他原因會令高管們害怕進(jìn)行這種談話。他們可能擔(dān)心自己的個人形象面臨風(fēng)險。還有人可能擔(dān)心，萬一談話結(jié)果特別糟糕，自己要承擔(dān)責(zé)任。此外還有其他一些因素，比如雇用法律的復(fù)雜性，這可能阻止談話。

 

　　然而，不論對相關(guān)個人還是公司，不進(jìn)行這類困難的談話都會造成糟糕得多的后果。電池與燈具公司勁量（Energizer）人才管理主管拉臘-格林菲爾德（Lara Greenfield）表示：“開展困難的談話往往能推動企業(yè)翻過一頁，向前邁進(jìn)，而回避這些問題常常會令企業(yè)停滯不前。管理者在員工中的可信度會下降，他/她會失去人們的信任。員工們可能產(chǎn)生幻滅感，不再反映問題，因為他們相信這些問題反正不會得到處理。”

 

　　如果回避問題，導(dǎo)致信任遭到破壞，那么員工可能通過糟糕的工作表現(xiàn)進(jìn)行報復(fù)。比如，一位女士通過辦公室八卦閑聊了解到，她將要被調(diào)離她執(zhí)掌了六年的部門。結(jié)果，她無可非議地感到憤怒，于是開始遲到早退，還一有機(jī)會就請病假。她表示：“如果我的上司直接向我解釋此事，至少我會感覺受到尊重的對待，并會繼續(xù)做一名敬業(yè)的員工。”

 

　　還有一位領(lǐng)導(dǎo)著一家中型互聯(lián)網(wǎng)公司的首席執(zhí)行官，幾個月里一直在回避與兩位董事進(jìn)行艱難討論。他們似乎對自己曾同意展開的電視營銷活動失去了興趣，這令他的工作無法進(jìn)行下去。然而他的受挫感并未得到表達(dá)，而是表現(xiàn)為他本人在工作中的情緒化和古怪行為。他表示：“我感到糟透了。我的睡眠規(guī)律一團(tuán)糟。我會在半夜3點醒來胡思亂想。我真的處在精神崩潰邊緣。在我的崗位上，我感到孤立無援。”

 

　　最終他認(rèn)識到，“‘房間里的大象’（顯而易見卻被人忽視的事實——譯者注）在于我與董事們之間如何相處，而如果我不處理這個問題，我將永遠(yuǎn)無法有效開展我的工作。”

 

　　在一位心理治療師和一位職業(yè)心理學(xué)家的幫助下，他逐漸認(rèn)識到，他無法直面他的董事源自他的幼年家庭生活。“我想做一個好人，這令我什么都不敢說。在我家里，從來沒有人把沖突放到臺面上討論，處理沖突更無從談起。我是家里最小的一個，比上一個孩子足足小了九歲。在所有人都離開家之后，令父母開心的任務(wù)就落到了我的頭上。我從未想過不去讓所有人開心。在工作場合，我在很大程度上重演了家中的角色。”

 

　　對情形的懼怕往往是壓倒一切的感覺，這可能癱瘓一個人的思維和行動。人們想象中的問題可能比現(xiàn)實糟糕得多，而令人感到難以招架的，可能只是想象中的結(jié)局。結(jié)果，管理者最后可能產(chǎn)生一種自己成了受害者的感覺。還可能出現(xiàn)一種完全相反的情況：問題在頭腦里被減至最小，整個局面被輕描淡寫，而不是直接面對。管理者往往只是希望問題在自己什么都不做的情況下自動消失，或者在極端情況下，他們會假裝問題不存在。

 

　　不是所有溝通障礙都可以用相關(guān)個人缺乏情緒覺察能力來解釋。在機(jī)構(gòu)乃至整個社會，還有一些更大的因素在起作用，這些因素會在各個層面對談話產(chǎn)生影響。

 

　　常駐倫敦的心理分析師、團(tuán)隊分析師和組織咨詢師厄爾？霍珀（Earl Hopper）對組織中的潛意識文化很有興趣。他提出了如下例子：“管理層中的某個人要被替換，或者公司喪失市場份額，或者董事會有什么問題沒有得到應(yīng)對。這些情況都會影響整個組織上下的私下討論。結(jié)果就是不安全感在公司內(nèi)部變得結(jié)構(gòu)化。”

 

　　霍珀博士還相信，近年的持久衰退帶來很多不確定性和機(jī)構(gòu)變動，使高管們對自己的職位更加焦慮。這既影響他們的表現(xiàn)，也影響他們與員工的相處。“最近五年，在各位首席執(zhí)行官的頭腦中，生存和安全成為頭等大事。他們知道人們在關(guān)注自己的表現(xiàn)，因此他們不得不有所保留。這就造成一種人們的智慧和個性無法真正得到最大發(fā)揮的局面。相反，他們開始扭曲自己。這就像是要一匹賽馬慢慢溜達(dá)。為了生存，那些原本不怕承擔(dān)風(fēng)險的人開始避免風(fēng)險。”

 

　　所以說，管理者應(yīng)當(dāng)意識到，在困難的談話中，所有這些個人因素和更廣泛的因素都會起作用，并可能使這類談話感覺十分危險——盡管實際上沒這么危險。