就以房屋租賃社區(qū)Airbnb為例。這家公司經(jīng)歷了爆炸式增長(zhǎng)——而且并非通過(guò)收購(gòu)或建設(shè)更多物業(yè)這類(lèi)傳統(tǒng)方式。該公司之所以能夠?qū)崿F(xiàn)快速增長(zhǎng)，是因?yàn)樗麄兦宄��?duì)預(yù)定酒店房間的人來(lái)說(shuō)真正重要的是什么，還因?yàn)樗麄冋J(rèn)真研究了“分享經(jīng)濟(jì)”的崛起。雖然沒(méi)有大量有形資產(chǎn)，但他們果斷地創(chuàng)建了一種新模式來(lái)滿(mǎn)足傳統(tǒng)需求——這種模式也是通過(guò)規(guī)�；瘉�(lái)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但并非傳統(tǒng)意義上的實(shí)際控制物業(yè)。事實(shí)上，Airbnb不僅創(chuàng)建了一種新模式，也創(chuàng)造了一個(gè)新市場(chǎng)。

在如今這樣一個(gè)全天候運(yùn)轉(zhuǎn)的全球化市場(chǎng)上，傳統(tǒng)的準(zhǔn)入壁壘正在消失，傳統(tǒng)的增長(zhǎng)觀念，即擴(kuò)大規(guī)模和控制范圍，正在失去其效能。市場(chǎng)進(jìn)入和客戶(hù)接觸變得越來(lái)越簡(jiǎn)單；產(chǎn)品與創(chuàng)意的生命周期正在縮短，因?yàn)楦鞣N理念、數(shù)據(jù)和知識(shí)可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)迅速而公開(kāi)地傳播。通過(guò)昂貴的產(chǎn)品創(chuàng)新獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)法持久。數(shù)據(jù)、理念和情感觸發(fā)器(emotional trigger)正在激烈爭(zhēng)奪人類(lèi)的關(guān)注、忠誠(chéng)度和支出，其結(jié)果是，品牌正在喪失客戶(hù)黏性。

鑒于這些變化，《財(cái)富》500強(qiáng)公司（Fortune 500）紛紛采取新方法來(lái)推動(dòng)增長(zhǎng)，這并不意外。例如，一些傳統(tǒng)的強(qiáng)勢(shì)公司最近紛紛選擇瘦身，其中包括摩托羅拉（Motorola）、卡夫食品（Kraft）和雅培（Abbott）。這些公司的CEO之所以選擇將公司規(guī)模（與控制范圍）縮小一半，就是為了提高專(zhuān)注度，加快增長(zhǎng)。出于同樣的理由，產(chǎn)品組合合理化也變得非常普遍，這樣做的公司包括寶潔（Procter & Gamble）、ITW集團(tuán)和聯(lián)合利華（Unilever）。就在最近，包括伊頓（Eaton）和艾伯維（Abbvie）在內(nèi)的一些公司甚至開(kāi)始頻頻采用昂貴的稅收倒置策略。

實(shí)際上，這些巨無(wú)霸公司的CEO們正在將分割和徹底變革各自的組織，以推動(dòng)這些公司的發(fā)展。他們不得不這么做，因?yàn)锳irbnb和租車(chē)公司Uber的成功證明，規(guī)模更小、基礎(chǔ)設(shè)施更簡(jiǎn)單、更靈活的公司，可以取得成功——看看這些資產(chǎn)幾乎可忽略不計(jì)的公司的市值，你就會(huì)恍然大悟。當(dāng)然，這并不意味著擴(kuò)大規(guī)模和并購(gòu)不再是推動(dòng)增長(zhǎng)的重要因素。隨著“更大總是更好”這種理念不再是主流意識(shí)，公司必須更加慎重地考慮規(guī)�；�和并購(gòu)這些傳統(tǒng)策略。

那么，誰(shuí)將領(lǐng)導(dǎo)未來(lái)的公司？我們需要的領(lǐng)導(dǎo)人，必須對(duì)公司的市場(chǎng)、客戶(hù)和能力有深刻見(jiàn)解；能夠創(chuàng)建和利用更加靈活的架構(gòu)，進(jìn)行聯(lián)合和合作；能夠基于自省、創(chuàng)新和建立意料之外的合作關(guān)系的能力，培養(yǎng)公司文化；能夠抓住新的市場(chǎng)機(jī)遇，跟上更激進(jìn)的投資者的步伐；能夠啟發(fā)新的增長(zhǎng)模式。