問題：一是年初的考核計(jì)劃執(zhí)行不力，各部門的考核者應(yīng)付了事；二是公司員工缺少參與的積極性，抵觸情緒很強(qiáng)，不少員工甚至質(zhì)疑績(jī)效考核是否就是通過反復(fù)地填表、交表來挑員工的毛��；三是考核的環(huán)節(jié)繁瑣，耽誤正常的工作時(shí)間，推行過程中往往又因?yàn)榈貌坏礁邔拥淖銐蛑С侄�阻力重重；另外，考核過程和結(jié)果的公正性難以保證，大多數(shù)員工對(duì)于考核的結(jié)果都心懷不滿。

 

　　問題的出現(xiàn)，除公司經(jīng)營(yíng)體制處于轉(zhuǎn)型磨合其等原因外，更直接的原因是績(jī)效管理走入了誤區(qū)。

 

　　把績(jī)效管理與績(jī)效考核混為一談。實(shí)際上，兩者差別很大，即不能混淆，也不能等同。

 

　　首先，考核與管理兩者概念不同�？�(jī)效管理是員工和管理者就績(jī)效問題所進(jìn)行雙向溝通的一個(gè)過程�？�(jī)效考核則是對(duì)員工一段時(shí)間的工作、績(jī)效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金）等提供依據(jù)。

 

　　其次，考核與管理兩者之間區(qū)別明顯�？�(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，，績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分；績(jī)效管理是一個(gè)過程，而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)；績(jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績(jī)效考核則是回顧過去一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性；績(jī)效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績(jī)效考核只是考核的一個(gè)手段；績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考核只注重成績(jī)的大�。豢�(jī)效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，而績(jī)效考核則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系。

 

　　第三、考核與管理兩者聯(lián)系密切。通過績(jī)效考核可以為企業(yè)績(jī)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者獲得理想的績(jī)效成果。

 

　　總而言之，績(jī)效管理是對(duì)員工的行為和產(chǎn)出的管理，它在現(xiàn)有的人力資源理論的框架下，在強(qiáng)化人本思想和可操作性基礎(chǔ)上，以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)，通過定期的績(jī)效考核，對(duì)員工的行為與產(chǎn)出作客觀、公正、綜合的評(píng)價(jià)。而績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對(duì)績(jī)效管理前期工作的總結(jié)與評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部，單單盯住績(jī)效考核，而不顧及績(jī)效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。

 

　　誤區(qū)二：重考核，輕溝通

 

　　績(jī)效管理是一個(gè)員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過程。一個(gè)完整的績(jī)效管理體系包含設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，記錄員工的期間績(jī)效表現(xiàn)并為員工績(jī)效目標(biāo)的完成適時(shí)提供合理的資源支持與業(yè)務(wù)指導(dǎo)，期終績(jī)效考評(píng)與反饋溝通，績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。包括：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核、績(jī)效反饋面談四個(gè)部分。

 

　　這四個(gè)部分是一個(gè)整體，不能人為地把它們割裂開來。

 

　　在整個(gè)績(jī)效管理過程中，溝通是貫穿始終的。而溝通在績(jī)效管理四個(gè)環(huán)節(jié)中的具體表現(xiàn)如下：

 

　　績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃制訂時(shí)，主管需要與員工就目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，最終使得目標(biāo)成為主管與員工之間的績(jī)效紐帶，同時(shí)擔(dān)負(fù)著主管對(duì)員工的績(jī)效期望與員工對(duì)主管的績(jī)效承諾。

 

　　在績(jī)效管理與實(shí)施過程中，溝通顯得更為重要，它直接影響到本次績(jī)效能否順利完成，其具體表現(xiàn)形式就是主管在員工完成績(jī)效的過程中，隨時(shí)與員工保持動(dòng)態(tài)的溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工所需達(dá)到資源支持與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)；而員工在這個(gè)階段也需要就績(jī)效完成的情況以及所需的資源與業(yè)務(wù)支持向主管及時(shí)反饋，以獲取必要的支持。

 

　　在績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)，溝通的作用具體表現(xiàn)在主管與員工之間就員工的本期業(yè)績(jī)完成情況達(dá)成共識(shí)。

 

　　溝通在績(jī)效反饋時(shí)也非常重要，主要體現(xiàn)在：主管與員工雙方對(duì)本期績(jī)效完成情況的理解與看法需要達(dá)成一致，更重要的是如何改進(jìn)不足，形成提升績(jī)效的計(jì)劃，并就下一個(gè)績(jī)效期間的目標(biāo)達(dá)成初步共識(shí)。

 

　　考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個(gè)企業(yè)績(jī)效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績(jī)效管理的靈魂所在。

 

　　誤區(qū)三：實(shí)施主體角色錯(cuò)位

 

　　企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對(duì)績(jī)效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實(shí)際上是對(duì)績(jī)效管理中角色分配上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。誠(chéng)然，人力資源部門對(duì)于績(jī)效管理的實(shí)施責(zé)無旁貸，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。讓我們來看看在績(jī)效管理過程中，各級(jí)員工究竟應(yīng)該扮演什么樣的角色呢？

 

　　總經(jīng)理：贊助、支持、推動(dòng)績(jī)效管理向深入開展。在這里需要提醒大家的是，績(jī)效管理是企業(yè)的“一把手工程”，沒有總經(jīng)理的支持，績(jī)效管理是不可能獲得成功的。

 

　　人力資源部經(jīng)理：設(shè)計(jì)績(jī)效管理實(shí)施方案，提供有關(guān)績(jī)效管理的咨詢，組織績(jī)效管理的實(shí)施。人力資源部作為企業(yè)中的績(jī)效管理專家，在企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是教練而非球員。

 

　　直線部門經(jīng)理：執(zhí)行績(jī)效管理方案，并對(duì)員工的績(jī)效提高進(jìn)行指導(dǎo)，同時(shí)對(duì)員工的績(jī)效水平進(jìn)行反饋。那些認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的事情的直線經(jīng)理們需要注意了，其實(shí)績(jī)效管理更大的責(zé)任是承載在你們身上，你們是執(zhí)行績(jī)效管理的主體，是員工最直接、最親密的績(jī)效伙伴，因?yàn)槿绻�下屬員工的績(jī)效未能完成，你們的績(jī)效也是不可能完全實(shí)現(xiàn)的。所以，從現(xiàn)在開始應(yīng)該立即轉(zhuǎn)變思想觀念，力爭(zhēng)和員工做最親密的績(jī)效伙伴。

 

　　員工：績(jī)效管理的主人，擁有績(jī)效并產(chǎn)生績(jī)效。應(yīng)該說，企業(yè)內(nèi)所有員工的參與程度對(duì)績(jī)效管理的成敗起著至關(guān)重要的作用。沒有員工全身心的參與，績(jī)效考核很有可能蛻變成一場(chǎng)“警察與小偷的博弈”，科學(xué)的績(jī)效管理更是無從談起。

 

　　因此，讓公司各級(jí)員工理解與認(rèn)同自身在績(jī)效管理中所扮演的角色，是實(shí)施績(jī)效管理的最起碼的基礎(chǔ)，離開他們支持與參與的績(jī)效管理只見其“形”，不見其“實(shí)”。

 

　　誤區(qū)四：只是一種獎(jiǎng)懲手段

 

　　在很多人心中都有意無意地把績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲劃山等號(hào)，認(rèn)為績(jī)效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工�？�(jī)效考核體系不能單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的推進(jìn)器。在實(shí)踐中，績(jī)效考核應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對(duì)立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益，共同發(fā)展。

 

　　誤區(qū)五：只要考核體系合理，考核結(jié)果就公正

 

　　大多數(shù)考核者認(rèn)為，只要績(jī)效管理中的考核體系設(shè)計(jì)合理，執(zhí)行過程中不徇私舞弊，就能保證績(jī)效考核的合理、公正，其實(shí)這是對(duì)績(jī)效考核制度的一種過度迷信，也是績(jī)效管理過程中的一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)。

 

　　在大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核實(shí)踐中，績(jī)效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績(jī)效評(píng)定中，考核者是評(píng)定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對(duì)待每一位被考核者。針對(duì)這種情況，公司人力資源部門應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可能采取一些相對(duì)客觀或者可以量化的指標(biāo)。同時(shí)也要及時(shí)地向公司各級(jí)主管傳授績(jī)效考核技能，加強(qiáng)與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負(fù)面效應(yīng)。