首先，績效考核導(dǎo)入時企業(yè)的管理現(xiàn)狀；

 

　　我以前說，企業(yè)要推行績效管理，要具備第一：企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)要基本完善，第二：企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)；第三；職權(quán)責(zé)利是要分工明確；第四，企業(yè)的直線經(jīng)理人要有進(jìn)行績效管理的基本素養(yǎng)；第五，企業(yè)要為績效考核付出一定的成本；那是不是說不具備這些條件，企業(yè)就不能進(jìn)行考核呢？也就是因為這個原因，讓我們HR始終的糾結(jié)；

 

　　作為HR，進(jìn)入企業(yè)后，要仔細(xì)的分析所在企業(yè)的管理現(xiàn)狀；針對于基礎(chǔ)管理比較健全的企業(yè)，績效考核的導(dǎo)入應(yīng)該起到錦上添花的作用，對hr的要求可以低些。對于基礎(chǔ)管理部分建立的企業(yè)，條件較差，但有一些基礎(chǔ)，績效考核的導(dǎo)入應(yīng)該起到優(yōu)化企業(yè)管理、提升企業(yè)效率（效益）的作用。對hr的要求比較高。而有些基礎(chǔ)管理薄弱的企業(yè)，條件很差，管理上有很多空白需要填補，績效考核的導(dǎo)入應(yīng)該起到填補管理空白、系統(tǒng)企業(yè)管理的作用。這種情況對hr的要求很高，他不僅要具備hr技能，同時還要通曉相關(guān)的企業(yè)管理技能，如財務(wù)管理、企業(yè)運營、市場營銷等等。hr此時應(yīng)該先完善和建立健全基礎(chǔ)管理還是先推行績效？我認(rèn)為兩手都要抓，只是側(cè)重點不同；在操作手法上，可以將規(guī)章制度的建立作為輔助工作，績效推行作為主要工作，以績效促進(jìn)管理；具體的工作流程應(yīng)該是：完成績效考核方案并獲得通過——〉評價企業(yè)管理基礎(chǔ)并進(jìn)行填補和優(yōu)化——〉推行績效考核。

 

　　其次；績效導(dǎo)入時員工的薪酬問題；

 

　　這個問題是HR比較苦惱的問題；績效考核的導(dǎo)入，如果企業(yè)愿意再付出一定的費用成本，那到還好辦，問題是很多的中小企業(yè)主即要進(jìn)行考核，但還不愿意現(xiàn)在付出成本；屬于典型的既要馬兒跑，又不給馬兒吃草；由于績效考核會涉及每個員工切身利益，分析企業(yè)員工薪酬福利情況（包括傭金、提成、月季年度獎金、休假、工作時間等）,有助于評估員工個人在績效考核中的經(jīng)濟(jì)承受能力；這種分析要更為詳實，詳細(xì)的評價每個員工的崗位勝任力和該員工的崗位市場價值，結(jié)果分析出來以后，要針對結(jié)果和每個員工進(jìn)行面談，了解他們的心理活動狀態(tài)，以及他們對考核方案的看法；最后，按照面談情況，進(jìn)行沙盤推演，有多少人能夠接受，多少人不能接受，原因在哪？是否需要修正，怎樣修正；結(jié)果是否可控？

 

　　至于員工個人薪酬總額怎樣劃定比例，月度固定比例，考核比例，福利比例怎樣設(shè)定，設(shè)定多少；這要看企業(yè)的整體薪酬總額在市場的狀況；一般來講高薪酬高福利企業(yè)，員工的經(jīng)濟(jì)承受力較高，可在政策范圍內(nèi)選擇較高的標(biāo)準(zhǔn)列入考核。高薪酬低福利企業(yè)，員工的經(jīng)濟(jì)承受力也比較高，但在考核時要評估員工個人的福利成本及企業(yè)未來為提高福利而增長的成本。低薪酬高福利企業(yè)，員工的經(jīng)濟(jì)承受能力較低，在其參與考核的收入部分應(yīng)合理設(shè)計，在政策范圍內(nèi)選擇較低的標(biāo)準(zhǔn)列入考核。低薪酬低福利企業(yè)，員工的經(jīng)濟(jì)承受能力很低，其參與考核的收入部分應(yīng)按最低標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。

 

　　再次 中小企業(yè)導(dǎo)入績效考核可能面臨的企業(yè)管理層對團(tuán)隊的駕馭情況：

 

　　1.駕馭能力高的企業(yè)——這類企業(yè)的團(tuán)隊駕馭力通常都是通過一些骨干員工來達(dá)成的，搞掂了這些骨干員工，就掃清了項目推行的障礙。2.駕馭能力一般的企業(yè)——這類企業(yè)通常都有那么幾個如魚刺的員工，這種情況下要視具體情況選擇處理辦法，其關(guān)鍵是hr要了解背景，要懂得權(quán)衡利弊，要懂得圍繞自己的項目來進(jìn)行取舍。方法很多，如剔除法、分化法、教育感化法等等。3.駕馭能力差的企業(yè)——這類企業(yè)通常都有其深層原因，包括管理者本身的原因、員工的原因、管理者和員工共同的原因三種情況，這對hr的協(xié)調(diào)能力要求很高，其基本的要求是有原則，不和稀泥，嚴(yán)格要求管理者，最后要求員工。

 

　　中小企業(yè)導(dǎo)入績效考核時hr可能面臨的幾個誤區(qū)：

 

　　1.朦朧好還是清晰好的誤區(qū)——一些hr為了確保自己以后在企業(yè)的“話語權(quán)”或是其他小九九，在設(shè)計考核方案時有意無意埋下了很多伏筆，如指標(biāo)的定義和計算、評價（打分）的標(biāo)準(zhǔn)、考核人的權(quán)限界定、獎懲的辦法等等，最后出臺的方案往往留下了多種理解的余地，恕不知這實實在在是在“挖坑埋自己”，最終被老板和員工指為項目失敗的罪魁禍?zhǔn)�。hr在設(shè)計方案時應(yīng)該具備一種無私無畏的心態(tài)，并力求使方案清晰透明，這不僅有助于方案獲得通過，更有助于方案的實施。

 

　　2.指標(biāo)是多好還是少好的誤區(qū)——曾見過不案例，生怕指標(biāo)不能涵蓋員工的全部工作，結(jié)果是列入了數(shù)十個考核指標(biāo)，實施前組織了培訓(xùn)和考核，在閉卷考核的情況下有80%的員工不能答全自已的考核指標(biāo)。當(dāng)然，考核指標(biāo)也不是越少越好。考核指標(biāo)源自企業(yè)目標(biāo)，所以很多hr都是以正向思維去逐層分解目標(biāo)和崗位工作，恕不知分解目標(biāo)時通常比較順利，而分解崗位工作則帶出了很多問題，其中最大的問題是禁錮了員工優(yōu)化自己的工作方法。

 

　　3.績效考核是面對面溝通的誤區(qū)——不管有多少大師表達(dá)了這個觀點，但把績效考核等同于溝通確實是件可笑的事，試問：還有什么工作是不需要溝通的？績效考核有溝通的環(huán)節(jié)，但溝通不是績效考核所特有的，因此不能成為其個性化標(biāo)志。同時，我們搞績效考核時的溝通，應(yīng)該更多的倡導(dǎo)通過制度、流程來進(jìn)行信息溝通，而把面對面的溝通機(jī)會留給輔導(dǎo)，留給支持。可以肯定的說，前面所說的那種主張朦朧的hr,要花費很多精力和時間去做面對面溝通，包括解釋和游說。如果我們的溝通工作量很大，從一個側(cè)面反應(yīng)了我們考核方案本身或者是在實施時是存在缺失的。遇見這種情況，hr要善于去發(fā)掘現(xiàn)象的本質(zhì)，從源頭解決問題，而不應(yīng)該僅充當(dāng)消防員滅火。