大致情況是這樣的：群友XE所在的公司是個國有企業(yè)，已經(jīng)實行績效考核4年了，每年年終公司都要召集中層干部開一個績效考核動員會，主要就是講講考核的要求和具體操作吧。

 

　　據(jù)群友XE介紹，公司第一年開展年度績效考核的時候，動員會開了整整一個下午，老總和HR分別在臺上進(jìn)行動員，把考核工作的意義、目的、原則、操作方法、注意事項等等一起都介紹了一遍；第二年，由XE挑大梁，講了不到兩個小時，主要就是介紹考核過程中一些具體問題的操作方法，提醒一些可能出錯的地方；第三年，考核制度變化其實很小，只是考核指標(biāo)和權(quán)重方面有一些小的調(diào)整，因此，身為HR的群友XE只花了半小時就搞定了年度考核動員會；去年（2008年），XE覺得沒有必要再開這樣的動員會了，但老板覺得有必要，身為咱們同仁的XE只好以“講故事”的方式來開這個動員會——總得有點新意�。〗衲甑目己擞忠�考試了，XE開始頭疼了，接下來的考核動員會該怎么開才好呢？

　　XE所在的公司考核動員會已經(jīng)開到了“講故事”這個層面，我個人覺得做的應(yīng)該是不錯的了。那么，接下來的考核動員會是不是就沒得新的創(chuàng)舉了呢？當(dāng)然不是！

 

　　其實，“講故事”也是可以分很多層次的，下面一一道來。

 

　　入門級的“講故事”：由HR來講虛構(gòu)的故事。比如“熊國富城計劃”、“獵狗的故事”等等關(guān)于考核的經(jīng)典故事，都是以擬人化的方式來說事，把考核的理念、操作寓于一個個虛擬的故事或語言當(dāng)中。通過這類故事，啟發(fā)人們的思考。

 

　　初級的“講故事”：由HR來講通用的別人的故事�？梢阅脕�“說事”的關(guān)于績效考核的案例，在百度和谷歌上能搜出N多個，簡便的操作方法便是找出一兩個有點代表性的在考核動員會上講一講，聽聽別的企業(yè)是如何做考核的，學(xué)點經(jīng)驗。通過這種方式，可以開拓一下各級管理人員的眼界吧。

 

　　中級的“講故事”：由HR來講“我們自己的故事”。單是講別人的故事，很多人可能并不會感興趣，“那是別人的做法，到我們這未必可行”，于是，很多有用的經(jīng)驗和做法被毫不留情的拒之門外！這個時候，如何HR把故事的內(nèi)容換成“我們公司的故事”，講講我們公司里的某個部門是如何通過考核提升績效的，通過身邊的現(xiàn)實案例，激發(fā)一種競爭的意識，“別人能通過考核提升業(yè)績，我的部門為什么不能呢”？因為有了內(nèi)部的比較和競爭，每個部門對考核的推進(jìn)會相對容易許多！

 

　　高級的“講故事”：由“我”來講“我們自己的故事”。前面的幾種情形下，“講故事”的人都是HR，到了這個階段，HR就要把講臺讓給各個部門的管理者或員工了，讓他們從自己的角度來“講故事”，談?wù)剬�考核的�?zhí)行方面的經(jīng)驗和做法，并提出一些具體的問題來一起探討，這個時候，基本上大家的注意力都會集中在如何做好我們自己部門、我們公司的績效考核上了——這是一種非常好的信號，表明我們的管理者都已經(jīng)真的在想做好績效考核工作了，而不是“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。由業(yè)務(wù)部門管理者或者員工來講故事，只是換了個講故事的人而已，但其效果往往大為不同！部門管理者對HR往往會有一種天生的防備，但如今是“自己人”（心理上的一種感覺，除了HR和財務(wù)以外的業(yè)務(wù)部門才是自己同一戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友）在“說事”，其可行度極高！

 

　　骨灰級的“講故事”：大家一起講“我們自己的故事”，并不斷地續(xù)寫“我們自己的故事”。能讓各個部門的管理者和員工走上講臺來“講故事”，已經(jīng)是非常不易了；如果一定還要在此基礎(chǔ)上提升一下的話，我個人感覺也只有大家一起來講并續(xù)寫自己的故事了。就是讓各個部門的管理者和員工都能參與進(jìn)來，一起就“我們”實際工作中遇到的具體問題進(jìn)行討論，根據(jù)我們公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略來認(rèn)真討論如何通過考核促進(jìn)公司整體績效的提升，“我們”一起來繼續(xù)抒寫“我們的故事”，并力求把這個故事抒寫的越來越精彩，越來越引人入勝！能做到這一步，基本上HR在這個事情上就可以高正無憂了！