一、解決公司組織結(jié)構(gòu)問題。很多公司的雖然盈利點比較好，業(yè)務(wù)利潤率也很高，但是管理真得不敢恭維。結(jié)構(gòu)混亂，責(zé)任不明。誰管理誰，誰聽誰的，也搞不完全清楚。再者由于中小企業(yè)往往一個蘿卜不是一個坑，而是兩個甚至三個以上的坑，所以結(jié)構(gòu)就更加復(fù)雜。組織結(jié)構(gòu)問題解決不了，績效考核體系就無法建立，即使建立也無法持久運行。所以，在一個公司采取績效考核之前，首先要將自己的組織結(jié)構(gòu)理順。結(jié)構(gòu)中的有些節(jié)點可以兼職，但是上下級命令關(guān)系一定要搞清楚。

 

　　二、解決老的薪酬辦法與新的科學(xué)的績效考核方案之間交圈的問題。采取績效考核對每個企業(yè)而言都不是新東西，再小的公司一般也不讓員工拿死工資，也有自己所謂的考核的東西，這些東西不系統(tǒng)，或者沒有形成文字，而存在于頭腦中，但是一點一點習(xí)慣形成文化，在公司全面推行績效考核方案前的設(shè)計階段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中優(yōu)秀的因素，同時也不能立即完全摒棄其中的不科學(xué)的成分，要在今后績效考核的調(diào)整中逐步消除不科學(xué)，不完備的東西。以此保證公司新的政策不對公司的穩(wěn)定，業(yè)務(wù)的發(fā)展造成破壞性的沖擊。

 

　　三、解決人力資源專業(yè)人員問題與財務(wù)人員問題。與公司績效考核方案執(zhí)行最為關(guān)鍵的兩個部門是人力資源部，在者是財務(wù)部門。新的績效考核方案制定好后，絕對不是最好的方案，應(yīng)該是最適合公司目前現(xiàn)狀的考核方案，這個考核方案要在實踐中完善，向員工解釋，搜集大家建議意見，然后對方案進行調(diào)整修改，這些工作需要人力資源部門人員去做。方案的設(shè)計可以找更專業(yè)人員做，但是執(zhí)行方案、解釋方案、維護方案的實施修改需要人力資源人員；績效考核方案一般都與財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，比如計劃的數(shù)據(jù)、結(jié)果的數(shù)據(jù)，收入的歷史資料，利潤的行業(yè)水平等，都需要專業(yè)的財務(wù)人員來做。但是我們很多公司沒有合適的人力資源管理者，有的年營業(yè)額都達到超過1個億了，也只有辦公室人員負責(zé)一些人力資源的事務(wù)性工作。公司里有只會記賬的會計，沒有做管理的會計，沒有高級財務(wù)管理人員，這些都不利于績效考核在公司的實施。

 

　　四、解決老板自己的思想問題。很多老板只注重業(yè)務(wù)工作，嘴上注重績效考核方案的實施，但是態(tài)度不明朗，不積極。老板一定要舍得在改革績效方案設(shè)計階段的投入問題，樹立新的方案實施帶來各種新問題的壓力。老板只要重視這項工作，在一定條件下，各個公司的績效考核方案的制定、實施都不是問題。

 

　　五、解決公司發(fā)展歷史遺留的不利于績效考核的問題。其中的問題包括老的員工尤其是功臣們怎么執(zhí)行績效考核方案問題，因為他們就覺得自己功勞最大，應(yīng)該拿的最多，但是這些問題是要解決好一點。有的公司在創(chuàng)業(yè)階段給了公司股份，發(fā)展起來后，利潤很高了，有的老板就覺得員工拿得太多了。新的方案一定是對整個公司有利，對大多數(shù)員工有利，但是總是要沖擊原來薪酬體系下的個別人，這些人也許在只要崗位上呢。人都有惰性，適合老的薪酬體系的口味后，對新事物接納不積極的心態(tài)等也需要調(diào)整。諸如此類的問題，在新的績效考核方案設(shè)計前都要充分了解，盡量找到合適的過渡辦法。