行為科學(xué)中有一個(gè)著名的“保齡球效應(yīng)”：兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊(duì)員。他們的隊(duì)員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對(duì)自己的隊(duì)員說(shuō)：“很好！打倒了7只。”他的隊(duì)員聽(tīng)了教練的贊揚(yáng)很受鼓舞，心里想：下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則對(duì)他的隊(duì)員說(shuō)：“怎么搞的！還有3只沒(méi)打倒。”隊(duì)員聽(tīng)了教練的指責(zé)，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見(jiàn)我已經(jīng)打倒的那7只。結(jié)果：教練甲訓(xùn)練的隊(duì)員成績(jī)不斷上升，教練乙訓(xùn)練的隊(duì)員打得一次不如一次。

 

　　心理學(xué)家研究證明：正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)之間具有不對(duì)稱性。受過(guò)處罰的人其實(shí)不會(huì)簡(jiǎn)單地減少做壞事的心思，最多不過(guò)是學(xué)會(huì)了如何逃避處罰而已。常常有這樣的議論：“干工作越多錯(cuò)誤越多。”潛臺(tái)詞就是：為了避免錯(cuò)誤，最好的辦法是“避免”工作。這就是批評(píng)、處罰等負(fù)激勵(lì)的后果。而正激勵(lì)則是一項(xiàng)開(kāi)發(fā)寶藏的工作。受到正激勵(lì)的行為會(huì)逐漸被越來(lái)越多的重復(fù)，這會(huì)導(dǎo)致一種自然的演變過(guò)程，員工身上的一個(gè)閃光點(diǎn)會(huì)放大成為耀眼的光輝，同時(shí)還會(huì)“擠掉”不良行為。希望得到他人的肯定和贊賞，是每個(gè)人正常的心理需要；而面對(duì)指責(zé)時(shí)，不自覺(jué)地為自己辯護(hù)，也是正常的心理防衛(wèi)機(jī)制。一次成功的績(jī)效溝通，管理者會(huì)努力去滿足下屬的這種心理需求，對(duì)下屬親切，鼓勵(lì)他的部下發(fā)揮創(chuàng)造精神，幫助部下解決困難；相反，如果專愛(ài)挑下屬的毛病，靠發(fā)威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下。

 

　　績(jī)效溝通在整個(gè)績(jī)效管理中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位，可以說(shuō)，倘若企業(yè)的績(jī)效管理缺乏了有效的績(jī)效溝通，那么企業(yè)的績(jī)效管理就不能稱之為績(jī)效管理，至少在某種程度上講是不完整的績(jī)效管理。通過(guò)合理有效的績(jī)效溝通將有助于管理者及時(shí)了解管理上存在的問(wèn)題，并可及時(shí)采取應(yīng)對(duì)之策，防患于未然，降低企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，績(jī)效溝通也有助于幫助員工改善后一階段的工作績(jī)效，提高工作滿意度，從而推動(dòng)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成�？�(jī)效溝通在績(jī)效管理中發(fā)揮著如此重要的作用，然而，在我們現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程中，溝通卻成了最薄弱、最容易被人忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。許多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效溝通過(guò)程中，主要考慮企業(yè)的利益，很少考慮員工的利益，更談不上對(duì)員工成長(zhǎng)負(fù)責(zé)�？�(jī)效溝通實(shí)際上變質(zhì)為對(duì)于部門、員工的指責(zé)，僅僅是討論未完成指標(biāo)的責(zé)任問(wèn)題。企業(yè)在倡導(dǎo)績(jī)效管理的核心理念是“以人為本”時(shí)，實(shí)際管理過(guò)程中卻沒(méi)有真正地體現(xiàn)出來(lái)“以人為本”，也沒(méi)有真正把員工認(rèn)為是企業(yè)的第一資源。企業(yè)拒絕對(duì)員工負(fù)責(zé)任，那么當(dāng)企業(yè)對(duì)員工沒(méi)有承諾，或者承諾不兌現(xiàn)時(shí)，員工對(duì)企業(yè)自然沒(méi)有歸屬感，管理人員和員工的表現(xiàn)都是短期行為。這樣的績(jī)效溝通，無(wú)論技巧如何純熟，效果也不會(huì)好到哪里去。所以，有的企業(yè)不是績(jī)效溝通本身出了問(wèn)題，而是管理者理念等方面需要改進(jìn)。美國(guó)鋼鐵大王安德魯o卡耐基選拔的第一任總裁查爾斯？史考伯說(shuō)，“我認(rèn)為，我那能夠使員工鼓舞起來(lái)的能力，是我所擁有的最大資產(chǎn)。而使一個(gè)人發(fā)揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵(lì)。”再也沒(méi)有比上司的批評(píng)更能抹殺一個(gè)人的雄心。……我贊成鼓勵(lì)別人工作。因此我樂(lè)于稱贊，而討厭挑錯(cuò)。如果我喜歡什么的話，就是我誠(chéng)于嘉許，寬于稱道。這就是史考伯做法。史考伯說(shuō)：“我在世界各地見(jiàn)到許多大人物，還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何人――不論他多么偉大，地位多么崇高――不是在被贊許的情況下，比在被批評(píng)的情況下工作成績(jī)更佳、更賣力氣的。”

 

　　二、如何直接影響到員工最終的績(jī)效表現(xiàn)

 

　　現(xiàn)代企業(yè)正面臨著更加復(fù)雜的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)，比以往任何時(shí)候都更加激烈。公司不得不期望并要求員工為公司付出更多的努力，管理者必須說(shuō)服員工以高度的責(zé)任感和全部的精力，全身心地投入到他的工作中。在這種情況下，管理者必須通過(guò)有效的溝通和適當(dāng)?shù)墓膭?lì)措施發(fā)揮其影響力，激發(fā)員工的工作熱情，以完成更繁重的工作和更高的目標(biāo)。

 

　　通過(guò)制定和傳播有價(jià)值的目標(biāo)來(lái)創(chuàng)造一個(gè)員工和公司共同的理想，使員工體會(huì)到其工作的內(nèi)在意義、目的和樂(lè)趣，這是保持員工持續(xù)的工作熱情的一個(gè)公認(rèn)的“秘決”。目標(biāo)本身就是一種激勵(lì)，而且，通過(guò)管理者與員工雙向溝通達(dá)成一致的目標(biāo)其激勵(lì)性更強(qiáng)。合適的激勵(lì)加上管理者飽含熱情及令人信服地溝通對(duì)于激發(fā)員工熱情的作用是巨大。

 

　　（二）能夠鼓舞和指導(dǎo)員工高效率地行動(dòng)

 

　　明顯地，要取得良好的績(jī)效結(jié)果，僅有熱情是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。然而，一個(gè)鼓舞人心的目標(biāo)還并不能自動(dòng)轉(zhuǎn)化為員工的自發(fā)行動(dòng)。在大多數(shù)情況下，激發(fā)一時(shí)的熱情相對(duì)比較容易，但困難的是讓員工把他們的精力長(zhǎng)久地集中于工作和目標(biāo)上。如果沒(méi)有切實(shí)可行的行動(dòng)步驟，員工很快就會(huì)對(duì)虛無(wú)縹緲的目標(biāo)感到倦怠。管理者應(yīng)將總體目標(biāo)分解成子目標(biāo)和階段性目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)計(jì)劃和任務(wù)，通過(guò)有效地溝通將目標(biāo)和任務(wù)分配給每一位員工。

 

　　另外，管理者應(yīng)通過(guò)溝通與激勵(lì)使員工將其日常平凡的工作與整個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景聯(lián)系起來(lái)。這樣的話，員工就能意識(shí)到自己的工作對(duì)于公司發(fā)展的價(jià)值和貢獻(xiàn)，這有助于增強(qiáng)員工的工作熱情及工作績(jī)效。有一個(gè)很經(jīng)典的例子，NASA的一個(gè)清潔工被問(wèn)起他的工作內(nèi)容時(shí)，他非常自豪地回答：“我的工作是幫助把人類送上月球”。

 

　　再者，除了設(shè)定目標(biāo)之外，管理者在績(jī)效管理中更重要的是績(jī)效輔導(dǎo)。通過(guò)有效的溝通或系統(tǒng)的培訓(xùn)，管理者可以向員工傳授知識(shí)和技能使其可以完成工作任務(wù)。只有在感覺(jué)到自己具有勝任工作的能力時(shí)，員工才會(huì)有熱情，并對(duì)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)采取高效率的行動(dòng)。如果管理者希望看到員工卓越的工作表現(xiàn)，那么就應(yīng)該花時(shí)間來(lái)鼓舞和培養(yǎng)員工的才能。這樣，員工將受到極大的激勵(lì)，更加自信、更加積極，并愿意為公司付出更多的努力。要在漫長(zhǎng)的目標(biāo)達(dá)成之路上保持員工持續(xù)的熱情，合適的贊賞也是必不可少的。當(dāng)員工取得了顯著的成績(jī)，或是完成了階段性的任務(wù)，績(jī)效管理過(guò)程中的溝通采取正面激勵(lì)的方式是必要的。當(dāng)管理者對(duì)員工的工作成果給予充分肯定的時(shí)候，員工會(huì)加倍積極努力地投入工作中。

 

　　（三）及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決達(dá)成目標(biāo)過(guò)程中的問(wèn)題

 

　　績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程往往不會(huì)一帆風(fēng)順，在此過(guò)程中可能會(huì)遇到各種問(wèn)題，有些甚至是沒(méi)有先例的。合適的激勵(lì)會(huì)促使員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并主動(dòng)的采取措施去解決問(wèn)題。同時(shí)，開(kāi)放式的溝通平臺(tái)加強(qiáng)了員工與管理者以及員工之間的多層面溝通，這樣，通過(guò)團(tuán)隊(duì)的力量來(lái)認(rèn)識(shí)和解決重大問(wèn)題就成為可能。

 

　　而且，在績(jī)效管理的過(guò)程中，管理者還應(yīng)充分運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)和技能通過(guò)有效地溝通協(xié)助員工去解決工作中存在的問(wèn)題。反過(guò)來(lái)，良好的溝通平臺(tái)也有助于員工就發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題或認(rèn)識(shí)到的潛在問(wèn)題與管理者進(jìn)行主動(dòng)的溝通，迅速地解決問(wèn)題或避免問(wèn)題出現(xiàn)和擴(kuò)大。對(duì)于過(guò)程中的績(jī)效考核，合格的管理者會(huì)通過(guò)針對(duì)性的績(jī)效面談和激勵(lì)來(lái)幫助員工找出需要提高的地方，提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并維持員工持續(xù)的工作熱情，以獲得更優(yōu)秀的績(jī)效表現(xiàn)。

 

　　孫子曰：是故百戰(zhàn)百勝，非善之善也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。有時(shí)候懷柔政策勝于激烈對(duì)抗。企業(yè)的第一資源是員工，把員工需要放在第一位，用和煦的春風(fēng)激勵(lì)員工，才能得到對(duì)方的信任和支持。