行為科學(xué)中有一個著名的“保齡球效應(yīng)”：兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對自己的隊員說：“很好！打倒了7只。”他的隊員聽了教練的贊揚很受鼓舞，心里想：下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則對他的隊員說：“怎么搞的！還有3只沒打倒。”隊員聽了教練的指責(zé)，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經(jīng)打倒的那7只。結(jié)果：教練甲訓(xùn)練的隊員成績不斷上升，教練乙訓(xùn)練的隊員打得一次不如一次。

 

　　心理學(xué)家研究證明：正激勵和負(fù)激勵之間具有不對稱性。受過處罰的人其實不會簡單地減少做壞事的心思，最多不過是學(xué)會了如何逃避處罰而已。常常有這樣的議論：“干工作越多錯誤越多。”潛臺詞就是：為了避免錯誤，最好的辦法是“避免”工作。這就是批評、處罰等負(fù)激勵的后果。而正激勵則是一項開發(fā)寶藏的工作。受到正激勵的行為會逐漸被越來越多的重復(fù)，這會導(dǎo)致一種自然的演變過程，員工身上的一個閃光點會放大成為耀眼的光輝，同時還會“擠掉”不良行為。希望得到他人的肯定和贊賞，是每個人正常的心理需要；而面對指責(zé)時，不自覺地為自己辯護(hù)，也是正常的心理防衛(wèi)機制。一次成功的績效溝通，管理者會努力去滿足下屬的這種心理需求，對下屬親切，鼓勵他的部下發(fā)揮創(chuàng)造精神，幫助部下解決困難；相反，如果專愛挑下屬的毛病，靠發(fā)威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下。

 

　　績效溝通在整個績效管理中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位，可以說，倘若企業(yè)的績效管理缺乏了有效的績效溝通，那么企業(yè)的績效管理就不能稱之為績效管理，至少在某種程度上講是不完整的績效管理。通過合理有效的績效溝通將有助于管理者及時了解管理上存在的問題，并可及時采取應(yīng)對之策，防患于未然，降低企業(yè)的管理風(fēng)險。同時，績效溝通也有助于幫助員工改善后一階段的工作績效，提高工作滿意度，從而推動企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成�？冃�溝通在績效管理中發(fā)揮著如此重要的作用，然而，在我們現(xiàn)代企業(yè)績效管理的過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易被人忽視的一個環(huán)節(jié)。許多企業(yè)在進(jìn)行績效溝通過程中，主要考慮企業(yè)的利益，很少考慮員工的利益，更談不上對員工成長負(fù)責(zé)�？冃�溝通實際上變質(zhì)為對于部門、員工的指責(zé)，僅僅是討論未完成指標(biāo)的責(zé)任問題。企業(yè)在倡導(dǎo)績效管理的核心理念是“以人為本”時，實際管理過程中卻沒有真正地體現(xiàn)出來“以人為本”，也沒有真正把員工認(rèn)為是企業(yè)的第一資源。企業(yè)拒絕對員工負(fù)責(zé)任，那么當(dāng)企業(yè)對員工沒有承諾，或者承諾不兌現(xiàn)時，員工對企業(yè)自然沒有歸屬感，管理人員和員工的表現(xiàn)都是短期行為。這樣的績效溝通，無論技巧如何純熟，效果也不會好到哪里去。所以，有的企業(yè)不是績效溝通本身出了問題，而是管理者理念等方面需要改進(jìn)。美國鋼鐵大王安德魯o卡耐基選拔的第一任總裁查爾斯？史考伯說，“我認(rèn)為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我所擁有的最大資產(chǎn)。而使一個人發(fā)揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵。”再也沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心。……我贊成鼓勵別人工作。因此我樂于稱贊，而討厭挑錯。如果我喜歡什么的話，就是我誠于嘉許，寬于稱道。這就是史考伯做法。史考伯說：“我在世界各地見到許多大人物，還沒有發(fā)現(xiàn)任何人――不論他多么偉大，地位多么崇高――不是在被贊許的情況下，比在被批評的情況下工作成績更佳、更賣力氣的。”

 

　　二、如何直接影響到員工最終的績效表現(xiàn)

 

　　現(xiàn)代企業(yè)正面臨著更加復(fù)雜的環(huán)境和競爭，比以往任何時候都更加激烈。公司不得不期望并要求員工為公司付出更多的努力，管理者必須說服員工以高度的責(zé)任感和全部的精力，全身心地投入到他的工作中。在這種情況下，管理者必須通過有效的溝通和適當(dāng)?shù)墓膭畲胧┌l(fā)揮其影響力，激發(fā)員工的工作熱情，以完成更繁重的工作和更高的目標(biāo)。

 

　　通過制定和傳播有價值的目標(biāo)來創(chuàng)造一個員工和公司共同的理想，使員工體會到其工作的內(nèi)在意義、目的和樂趣，這是保持員工持續(xù)的工作熱情的一個公認(rèn)的“秘決”。目標(biāo)本身就是一種激勵，而且，通過管理者與員工雙向溝通達(dá)成一致的目標(biāo)其激勵性更強。合適的激勵加上管理者飽含熱情及令人信服地溝通對于激發(fā)員工熱情的作用是巨大。

 

　　（二）能夠鼓舞和指導(dǎo)員工高效率地行動

 

　　明顯地，要取得良好的績效結(jié)果，僅有熱情是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。然而，一個鼓舞人心的目標(biāo)還并不能自動轉(zhuǎn)化為員工的自發(fā)行動。在大多數(shù)情況下，激發(fā)一時的熱情相對比較容易，但困難的是讓員工把他們的精力長久地集中于工作和目標(biāo)上。如果沒有切實可行的行動步驟，員工很快就會對虛無縹緲的目標(biāo)感到倦怠。管理者應(yīng)將總體目標(biāo)分解成子目標(biāo)和階段性目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為具體的行動計劃和任務(wù)，通過有效地溝通將目標(biāo)和任務(wù)分配給每一位員工。

 

　　另外，管理者應(yīng)通過溝通與激勵使員工將其日常平凡的工作與整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景聯(lián)系起來。這樣的話，員工就能意識到自己的工作對于公司發(fā)展的價值和貢獻(xiàn)，這有助于增強員工的工作熱情及工作績效。有一個很經(jīng)典的例子，NASA的一個清潔工被問起他的工作內(nèi)容時，他非常自豪地回答：“我的工作是幫助把人類送上月球”。

 

　　再者，除了設(shè)定目標(biāo)之外，管理者在績效管理中更重要的是績效輔導(dǎo)。通過有效的溝通或系統(tǒng)的培訓(xùn)，管理者可以向員工傳授知識和技能使其可以完成工作任務(wù)。只有在感覺到自己具有勝任工作的能力時，員工才會有熱情，并對挑戰(zhàn)性的目標(biāo)采取高效率的行動。如果管理者希望看到員工卓越的工作表現(xiàn)，那么就應(yīng)該花時間來鼓舞和培養(yǎng)員工的才能。這樣，員工將受到極大的激勵，更加自信、更加積極，并愿意為公司付出更多的努力。要在漫長的目標(biāo)達(dá)成之路上保持員工持續(xù)的熱情，合適的贊賞也是必不可少的。當(dāng)員工取得了顯著的成績，或是完成了階段性的任務(wù)，績效管理過程中的溝通采取正面激勵的方式是必要的。當(dāng)管理者對員工的工作成果給予充分肯定的時候，員工會加倍積極努力地投入工作中。

 

　　（三）及時發(fā)現(xiàn)并解決達(dá)成目標(biāo)過程中的問題

 

　　績效目標(biāo)實現(xiàn)的過程往往不會一帆風(fēng)順，在此過程中可能會遇到各種問題，有些甚至是沒有先例的。合適的激勵會促使員工及時發(fā)現(xiàn)問題，并主動的采取措施去解決問題。同時，開放式的溝通平臺加強了員工與管理者以及員工之間的多層面溝通，這樣，通過團(tuán)隊的力量來認(rèn)識和解決重大問題就成為可能。

 

　　而且，在績效管理的過程中，管理者還應(yīng)充分運用自己的經(jīng)驗和技能通過有效地溝通協(xié)助員工去解決工作中存在的問題。反過來，良好的溝通平臺也有助于員工就發(fā)現(xiàn)的問題或認(rèn)識到的潛在問題與管理者進(jìn)行主動的溝通，迅速地解決問題或避免問題出現(xiàn)和擴(kuò)大。對于過程中的績效考核，合格的管理者會通過針對性的績效面談和激勵來幫助員工找出需要提高的地方，提出績效改進(jìn)計劃，并維持員工持續(xù)的工作熱情，以獲得更優(yōu)秀的績效表現(xiàn)。

 

　　孫子曰：是故百戰(zhàn)百勝，非善之善也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。有時候懷柔政策勝于激烈對抗。企業(yè)的第一資源是員工，把員工需要放在第一位，用和煦的春風(fēng)激勵員工，才能得到對方的信任和支持。