小企業(yè)之所以有此種困惑，其實是因為沒弄明白績效管理的本質，是混淆了績效的概念，片面地把績效當做是對結果的一種考評所致。正常的績效邏輯是：沒有過程就一定不會有結果，結果不行也一定是過程出了問題，過程與結果之間互為因果，所以，績效其實就是過程提升的一種手段。是企業(yè)制定并達成目標的一種規(guī)范化過程。

 

　　對于小企業(yè)而言，可以沒有人力資源部，但是一定要具備人力資源思維，要讓現(xiàn)代管理理念指導企業(yè)的日常運作；也不一定要等到內(nèi)部管理規(guī)范了再做績效，可以把績效當做是內(nèi)部管理提升的一場運動，借績效項目的開展來規(guī)范內(nèi)部管理，管理者也不要只針對結果，而要關注整個過程的改善和提升。具體可以分以下幾步進行。

 

　　調整績效思維：人窮就是心窮，企業(yè)落后首先是思維落后，要是一個企業(yè)連思維都不愿調整改變時，唯一的結局就是關門大吉了。所以，多與專業(yè)人士溝通交流，多在外接受一些培訓，多接受專業(yè)人士的建議就是最好的思維提升途徑。

 

　　樹立績效目標：目標有經(jīng)營目標、市場目標和管理目標之分，也有期限之別，缺乏目標的企業(yè)永遠是小企業(yè)，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標就是績效的基礎。所以，企業(yè)必須根據(jù)運營現(xiàn)狀，制定自己的績效目標。

 

　　列舉改善內(nèi)容：小企業(yè)幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業(yè)必須羅列出內(nèi)部“最急于改善”的問題，按照ABC法則分類并做成改善計劃，然后再化為績效任務，一步步去改善。

 

　　分解績效指標：指標是考核評估的標準，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費資源，半途而廢還不如不做。“恰到好處”才是績效的最好結局。

 

　　實施績效培訓：培訓是一切管理改善方案實施推行的最有效手段，所以，系統(tǒng)化的績效培訓必不可少，更需要有措施保證培訓效果，促使培訓順利消化和轉化。

 

　　創(chuàng)新績效模式：常規(guī)的績效模式都是扣分制，但小企業(yè)的績效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣錢，而統(tǒng)一實施績效獎勵，每月統(tǒng)一發(fā)布績效目標，月底統(tǒng)一考核，根據(jù)績效得分實施獎勵，引導下屬自我改善和提升。

 

　　績效總結與改善：績效提升就是一個“矮子爬樓梯”的過程，績效考核只是績效的一部分，考核之后必須及時總結，將總結出來的問題列入下月的績效計劃持續(xù)加以改善，這才是績效的終極目的。