績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。

 

　　很多企業(yè)推行績效管理不了了之，就是因為企業(yè)領導急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，這樣的目的短期是不會達到的。

 

　　績效管理對企業(yè)會產(chǎn)生深遠的影響，但這種影響是緩慢的�？冃Ч芾碛绊懼�企業(yè)各級管理者和員工的經(jīng)營理念，同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的�？冃Ч芾碇灰獔猿志蜁�有成效，績效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。

 

　　六、盲目模仿他人成功的績效管理方法

 

　　企業(yè)的管理體系必須充分考慮企業(yè)的特點、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標、員工知識、技能、能力等。不顧企業(yè)自身特點，盲目模仿、沿用其他企業(yè)管理實踐只能導致水土不服。一個企業(yè)的績效管理實踐可能幫助該企業(yè)創(chuàng)造價值，但卻不一定能幫助另一個企業(yè)創(chuàng)造價值。即使兩家企業(yè)生產(chǎn)同一產(chǎn)品或提供同一服務、處于同一區(qū)域內(nèi)、員工說同一語言或方言，兩家企業(yè)肯定會存在差別。在現(xiàn)實生活中，不少企業(yè)實行“拿來主義”，如把別的企業(yè)（尤其是績效優(yōu)秀的跨國公司）的績效管理表格和績效評估打分方法拿來，或稍作修改、或原本造搬，即在本企業(yè)推行。尤其是目前流行的所謂“最佳實踐”大行其道，加之不少咨詢公司推波助瀾，使不少急于提高企業(yè)績效而又不知從何入手的管理者們紛紛仿效，其結(jié)果往往是南轅北轍，事與愿違。殊不知，在管理中沒有“最佳的實踐”，只有“最契合”的實踐。同樣，在績效管理中，只有對企業(yè)的發(fā)展狀況、戰(zhàn)略和經(jīng)營目標、價值觀、企業(yè)文化等進行充分的診斷，才能對癥下藥，找到能解決本企業(yè)績效問題的千金妙方。

 

　　其中，最明顯的兩個例子就是360度評估和平衡計分卡這兩種績效考核方法。

 

　　360度評估，也稱多角度評估，主要是通過上司、下屬、同僚、客戶等的反饋，克服傳統(tǒng)評估工具僅由上司考核下屬而造成的單一績效信息收集渠道、主觀性強的弱點。360度評估的結(jié)果多應用于員工開發(fā)、晉升、績效改進等方面。但是，在不少國內(nèi)企業(yè)中，360度評估結(jié)果被應用于同薪酬聯(lián)系。這樣，360度評估的信度和效度將大打折扣。某民營企業(yè)老板在對360度評估有了一知半解后引入本企業(yè)，對管理層員工進行績效考核時使用，并同年終獎金掛鉤。其結(jié)果是被考核員工怨聲載道（當然在該企業(yè)的獨特文化中沒有人敢公開提出不同意見），在評估其他部門同事時“留一手”或“使絆子”，造成部門之間不合作甚至敵意和互相拆臺。360度評估結(jié)果的扭曲可想而知。

 

　　平衡計分卡也是被許多中國企業(yè)盲目使用的方法之一。其實，平衡計分卡這樣的先進的績效管理和衡量工具的運用需要組織其他方面的配合。首先，平衡計分卡是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理、幫助企業(yè)成功實施、溝通、診斷戰(zhàn)略的有力工具。通過平衡計分卡，企業(yè)可以把組織的目標逐步分解到部門、員工，使個人的目標同部門和組織的整體目標協(xié)調(diào)一致。所以，應用平衡平分卡的前提條件之一是企業(yè)必須有清楚的戰(zhàn)略目標。其次，平衡計分卡所包含的衡量指標覆蓋四個維度，可達20個之多。因此，企業(yè)必須有較好的信息系統(tǒng)支持衡量指標的跟蹤和衡量。第三，平衡計分卡理念是在西方績效管理成熟、成功的企業(yè)多年的實踐基礎上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個從來沒有實施績效管理、沒有建立績效文化的企業(yè)能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。萬丈高樓平地起，其基礎工作不能跳過。否則，基礎不扎實將導致后續(xù)工作輕則達不到預期目標，重則事與愿違，南轅北轍。

 

　　七、重員工個人績效管理，忽視企業(yè)整體績效管理

 

　　績效管理的主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現(xiàn)從而帶動企業(yè)整體目標的達成。然而，在管理的現(xiàn)實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關(guān)注于員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績效的管理。其實，企業(yè)整體績效管理才是管理者應該關(guān)注的重點，員工的績效管理是工具和過程。某飲料企業(yè)原僅考核員工的個人業(yè)績，沒有從企業(yè)整體業(yè)績方面入手，結(jié)果顯而易見：員工績效好不能帶來企業(yè)績效優(yōu)異。高績效的企業(yè)往往設有績效管理委員會，由企業(yè)高層親自領導，其成員包括企劃、財務、人力資源等部門負責人，他們的任務是確保企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標能層層分解到員工個人，使員工的工人目標與企業(yè)的目標協(xié)調(diào)一致，不僅管理員工的績效，而且使團隊、部門、企業(yè)整體的績效有機地聯(lián)系起來，得到很好地管理。

 

　　八、績效系統(tǒng)建立后一勞永逸

 

　　績效管理系統(tǒng)不是一成不變的靜止、僵化的體系。建立了績效管理體系不等于管理工作一勞永逸。除了管理體系，尤其是績效管理工具自身內(nèi)在的缺點，外部變化的經(jīng)濟、政治、技術(shù)、社會環(huán)境對企業(yè)的績效管理不斷提出新的要求，也帶來新的機遇�？v觀績效管理理論和實踐演化的歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)，績效管理的理論不斷在創(chuàng)新，績效管理的實踐不斷在演化。從泰勒的科學管理理論、霍商試驗，一直到管理大師德魯克提出的目標管理、關(guān)鍵業(yè)績指標和近年來風靡全球的經(jīng)濟增加值和平衡計分卡，西方的管理學者和企業(yè)管理的實踐家們從來沒有停止過對績效管理的探索和改進。何況，一種績效管理實踐是否適合一企業(yè)，在管理實踐中需要針對本企業(yè)特殊的文化作出何種修訂，如何博采各種績效管理工具之長為本企業(yè)所用，都是企業(yè)管理人員，特別是高層管理者們所必須思考并不斷解決的問題。今天的中國企業(yè)管理者們已經(jīng)對“做，還是不做”這一績效管理中哈姆雷特式經(jīng)典問題給出了正確的答案，在導入并建立了本企業(yè)的績效管理體系之后，還要不斷就其他諸如“改，還是不改”，“棄，還是不棄”等更多哈姆雷特式的績效管理問題不斷思考、探索、嘗試。

 

　　九、追求考核指標的窮盡

 

　　一些企業(yè)管理者希望考核面面俱到，不管細枝末節(jié)，凡是員工做的工作，都要考核，否則員工就會偷懶，不愿從事不被考核的工作。

 

　　實際上，考核指標的選取一定要特別慎重。企業(yè)進行績效考核要著眼于正確的績效衡量指標。可以用來考核的指標非常多，企業(yè)要找出能驅(qū)動價值創(chuàng)造的績效目標，判斷其對企業(yè)的影響�？冃Ч芾淼哪繕耸谴_保員工做正確的事情。過多的考核指標只會分散員工的關(guān)注重點，使得員工不得不“眉毛胡子一把抓”。對于企業(yè)來說，管理需付出成本。面面俱到、細枝末節(jié)的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。此外，指標要簡單易懂，復雜的考核指標只會困惑員工。

 

　　績效管理在中國畢竟還是一個較新的理念。傳統(tǒng)的文化和管理模式仍在影響著企業(yè)管理者乃至企業(yè)的任何一名員工。在實施績效管理的過程中，由于傳統(tǒng)管理文化和意識的影響、對新的績效管理理念的不完整的理解、績效體系設計和執(zhí)行者的經(jīng)驗和技能的局限等原因，種種誤區(qū)充斥于績效管理實踐中。筆者通過總結(jié)以上九點中國企業(yè)在實施績效管理中易出現(xiàn)的錯誤認識，希望能幫助中國本土企業(yè)管理者避免績效管理的陷阱，走出績效管理的誤區(qū)。