對有些HR而言，績效就是各種KPI的堆砌�？冃ё龅暮貌缓�，完全在于指標(biāo)是否給力，幾乎80%以上的HR都在苦惱：為什么我的績效總是流于形式？甚至有人大膽斷言，所有企業(yè)的績效都在走形式。

 

　　十幾年前，我對績效也有同樣的苦惱，甚至同樣的迷茫：為什么財(cái)務(wù)自評(píng)都是滿分；為什么有些指標(biāo)總在跟著感覺走；為什么員工對績效一直愛不起來？

 

　　很多時(shí)候，我們被常規(guī)思維限制在一個(gè)相對固化的范圍，談財(cái)務(wù)績效指標(biāo)必有準(zhǔn)確率和及時(shí)率。事實(shí)上，財(cái)務(wù)的準(zhǔn)確性第三方很難有效監(jiān)督，獲取比較客觀的數(shù)據(jù)，尤其在財(cái)務(wù)軟件不斷更新?lián)Q代的情況下，邏輯上的錯(cuò)誤完全可以避免。至于及時(shí)性，因?yàn)樨?cái)務(wù)匯報(bào)對象的唯一性，很難判斷。其實(shí)，及時(shí)性我的理解類似于遲到早退，一味的抓這些指標(biāo)，只會(huì)舍本逐末。難道一個(gè)確保了準(zhǔn)確性和及時(shí)性的財(cái)務(wù)一定是一個(gè)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)？

 

　　隨著對績效的理解，我逐漸摒棄了純指標(biāo)型績效，考慮讓績效與成本結(jié)合。只是在初期，卻走了另一個(gè)極端。對于一些核算單位的成本，缺乏必要的分析，總是抱著全的心態(tài)，總擔(dān)心有所遺漏，因此，無論是辦公耗材還是房租水電，都反應(yīng)在成本明細(xì)里。這樣做的優(yōu)勢是績效能直接反應(yīng)績效核算單位的貢獻(xiàn)率，但缺點(diǎn)更突出，完全違背了績效設(shè)計(jì)的初衷：本意是想通過引入成本的概念讓員工節(jié)約成本，結(jié)果因?yàn)樘�多不可控成本的出現(xiàn)，讓員工變得麻木。

 

　　因此，在這個(gè)基礎(chǔ)上，很多人引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)值的概念，如水電費(fèi)每月標(biāo)準(zhǔn)是多少，然后依照標(biāo)準(zhǔn)值來設(shè)計(jì)績效指標(biāo)。這種模式讓績效指標(biāo)數(shù)據(jù)化，卻對財(cái)務(wù)提出了一定的要求，如要有精準(zhǔn)的預(yù)算，有合理的內(nèi)控等，否則很容易出現(xiàn)這個(gè)月水電費(fèi)超標(biāo)，核查結(jié)果卻是財(cái)務(wù)記賬的原因，如重復(fù)記賬，未及時(shí)沖銷，跨月度入成本等現(xiàn)象。

 

　　我們也要看到，這種模式很容易發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)的問題。以前我們有個(gè)辦公室主任，因?yàn)橛谐杀镜目己酥笜?biāo)，所以對費(fèi)用控制的很仔細(xì)，對費(fèi)用的任何波動(dòng)都非常敏感，財(cái)務(wù)每次記錯(cuò)賬，他總是第一個(gè)發(fā)現(xiàn)。他還提出，雖然客服部的工裝費(fèi)用掛在他頭上，但簽批卻是運(yùn)營總監(jiān)，這很不合理，他無法控制，類似的問題有很多。讓我們不得不多次審視單位的內(nèi)控和分工，讓成本與績效更加匹配。

 

　　標(biāo)準(zhǔn)值的引進(jìn)，對評(píng)分的客觀性也有很大的影響。以前的績效評(píng)分中，我們常見的模式是扣分，如犯哪項(xiàng)錯(cuò)誤扣5分，犯哪項(xiàng)錯(cuò)誤扣10分……結(jié)果是，雖然有權(quán)重，但因?yàn)榭鄯值碾S意性，權(quán)重已經(jīng)形同虛設(shè)了。如果員工再問，為什么是扣5分，10分，而不是4分，3分，也講不出什么道理，這無形體現(xiàn)出一種霸王條款。有了標(biāo)準(zhǔn)值，績效得分完全是算出來的，員工更容易接受。

 

　　在一些行業(yè)或部門，收入與成本總是錯(cuò)綜復(fù)雜的。很多HR在設(shè)計(jì)績效時(shí)會(huì)人為的將收入與成本割裂。如收入有五項(xiàng)，第一項(xiàng)收入按重要性分配：你30%，他50%，另一個(gè)20%……這些百分比如何來，完全依賴經(jīng)驗(yàn)。這樣，績效的公正性無疑大打折扣，因此，收入建議按照財(cái)務(wù)的確認(rèn)原則進(jìn)行，不要想當(dāng)然。

 

　　今天我們的重心是成本。在這種交錯(cuò)的環(huán)境小，成本的分配對績效的影響非常大。如果只是按收入來分?jǐn)�，從�?cái)務(wù)角度看，完全沒問題，但卻有可能挫傷個(gè)別部門的積極性。

 

　　如果三個(gè)部門共同申請買一臺(tái)大型設(shè)備，如果按收入分?jǐn)偝杀�，則會(huì)出現(xiàn)以下幾種情況：

 

　　1、使用率越高的部門，承擔(dān)的成本越大；

 

　　2、未產(chǎn)生收入的部門，即未使用的部門，不用承擔(dān)任何成本；

 

　　3、當(dāng)設(shè)備使用率偏低時(shí)，會(huì)出現(xiàn)收入少于應(yīng)計(jì)提的折舊，這種情況下，誰分?jǐn)偟某杀敬�，績效受影響就大，這合理嗎？

 

　　4、當(dāng)三個(gè)部門都未產(chǎn)生收入時(shí)，成本由誰承擔(dān)？

 

　　因此，在設(shè)備采購階段，我們就要從運(yùn)營的角度來考慮部門的績效成本，論證設(shè)備采購的必要性。因?yàn)榕c各個(gè)部門的績效掛鉤，可以避免采購的盲目性和隨意性。

 

　　從績效方案設(shè)計(jì)的思路出發(fā)，對于成本共享的部門績效，是否需要測算出保底成本，避免出現(xiàn)干的越多虧得越多的情況，真正調(diào)動(dòng)起員工的積極性。這樣，當(dāng)部門未產(chǎn)生收入，也需要承擔(dān)一定金額設(shè)備折舊；當(dāng)三個(gè)部門都未產(chǎn)生收入，成本依然會(huì)按測算的保底額度分?jǐn)傁氯ァ＿@樣就會(huì)刺激大家開發(fā)相關(guān)業(yè)務(wù)，對相關(guān)部門提出細(xì)化要求，如，要達(dá)到這個(gè)預(yù)算，包住成本，必須有12個(gè)客戶。假設(shè)由市場部負(fù)責(zé)開戶開發(fā)，由客服部負(fù)責(zé)客戶的轉(zhuǎn)化率，這樣其他部門的績效指標(biāo)就出來了。這樣的指標(biāo)，才更接地氣。

 

　　最后再說句題外話，設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)，一定要避免矛盾，如集團(tuán)與分公司對同一指標(biāo)的維度不同的矛盾，分指標(biāo)與總指標(biāo)的矛盾等，讓指標(biāo)真正發(fā)揮杠桿的作用！

　　

　　【作者簡介】

 

　　曹鋒，一級(jí)人資管理師，高級(jí)會(huì)計(jì)師，注冊理財(cái)規(guī)劃師