隨著外部招聘員工的增多，外聘人員的不滿情緒逐步蔓延，紛紛抱怨工資收入偏低，工作積極性、工作熱情隨之下降。

 

　　公司王總今天早上上班在樓梯拐角處聽見辦公室小張對財務(wù)部小李抱怨：

 

　　“憑什么辦公室小陳工作量和工作復(fù)雜程度還不如我，工資比我還高出一大截？……”

 

　　小李：“人家是電力系統(tǒng)內(nèi)的正式員工，沒有辦法，誰叫我們不是嫡親呢？唉，大不了我們也少干活，實在受不了咱就走人嘛。……”

 

　　兩人邊走邊談，各自回到自己的辦公室，沒有注意隔墻有耳，王總在后面。

 

　　一到辦公室，王總怒氣沖沖的打電話把人力資源部張經(jīng)理叫到辦公室。

 

　　“張經(jīng)理，最近有沒有聽到員工的什么意見和抱怨�。�”

 

　　張經(jīng)理：“隨著我們招聘人員的增多，好像我們公司現(xiàn)在存在兩大無形的陣營，一個是原電力系統(tǒng)內(nèi)的正式員工，一個是市場招聘來的員工。電力系統(tǒng)內(nèi)的員工有點看不起招聘員工，而招聘員工對系統(tǒng)內(nèi)的員工意見更大，認為他們干活少，拿錢多。而且現(xiàn)在隨著招聘員工的增多，現(xiàn)在公司招聘員工比例遠大于原電力系統(tǒng)內(nèi)的員工比例。這種抱怨像瘟疫一樣在蔓延。”

 

　　“那你認為這是什么原因造成的？我們應(yīng)如何處理？”王總接著問。

 

　　“我想，這主要是招聘員工的工資收入偏低造成的，應(yīng)將招聘員工的工資收入提升。”

 

　　“那好，你在15天內(nèi)拿出一份工資調(diào)整方案給我，我拿到董事會上討論。”

 

　　“王總，這件事情可能我們要外聘顧問公司進行”

 

　　“為什么？”王總有點不耐煩。

 

　　“王總，薪酬涉及每一個員工的切身利益，即使我能作出一份比較公平合理的方案，但員工肯定會有很多猜測和想法，認為我有偏向。所以我建議由第三方介入開展此項工作。”

 

　　王總點點頭認為有道理：“行，那你與管理顧問公司接洽吧。”

 

　　經(jīng)過人力資源管理咨詢公司的診斷調(diào)研問題的真正原因并非工資沒有外部市場競爭力，其實，A公司薪酬水平在當(dāng)?shù)貙儆谥猩系人�平，薪酬的絕對值不低。最根本的原因源于內(nèi)部薪酬的不公平。

 

　　20%的來源于電力系統(tǒng)內(nèi)的正式編制員工延用計劃經(jīng)濟時代的行政級別工資制，工資福利與電力系統(tǒng)保持一致，沒有與現(xiàn)在從事的崗位工作性質(zhì)掛鉤。而外聘的員工工資主要參考外部市場值。眾所周知的原因，電力系統(tǒng)的工資普遍高于市場水平。造成A公司內(nèi)部做同樣工作的員工，電力系統(tǒng)內(nèi)的正式編制員工工資、福利待遇遠高于外聘員工。

 

　　這是大型國資集團公司投資組建公司中的一種普遍問題。要防止和解決上述問題可考慮從以下幾方面入手：

 

　　身份統(tǒng)一

 

　　首先要將本系統(tǒng)內(nèi)員工的“金身”打破，自上而下消除系統(tǒng)內(nèi)、系統(tǒng)外的身份界限，統(tǒng)一為合同聘任制。

 

　　1、消除思想等級差別

 

　　先從思想上消除這種等級差別。電力系統(tǒng)內(nèi)的員工在公司內(nèi)總感覺自己高人一等，不屑與招聘員工溝通交流，在工作中配合度不高，甚至處處設(shè)障。顧問公司在A公司內(nèi)部利用各種內(nèi)部宣傳渠道進行宣傳教育，逐步消除這種思想等級。樹立市場觀念、競爭觀念，消除平均主義、大鍋飯思想。

 

　　2、切斷與電力系統(tǒng)的“臍帶”

 

　　國有企業(yè)主要管理者會更多地以黨政干部的身份出現(xiàn)，他們的命運掌握在政府官員手中，形成了前者對后者的依附感和對“官場”的依附感，因此，他們就不可能把主要精力放在企業(yè)經(jīng)營運作上。像A 公司電力系統(tǒng)內(nèi)的員工即使干的再差，也有一條退路，重回電力，這是這部分特殊群體特殊的主要原因。顧問公司指出對于A 公司要堅決切斷這個群體與電力系統(tǒng)的“臍帶”，使他們真正與其他員工站在同一起跑線上，全身心投入公司的經(jīng)營管理中。

 

　　3、實施平穩(wěn)身份置換

 

　　目前國家對大型國有企業(yè)的工資調(diào)控主要靠行政手段調(diào)控工資總量，工資制度管理模式雖然采取了“工效掛鉤”的形式，但仍然是行政性的，非市場性的，存在著掛盈不掛虧、掛鉤與非掛鉤分配模式并存、摩擦較大等弊端。近幾年電力效益較好，工資直線上升。要切斷“臍帶”消除差異，現(xiàn)行的阻力是很大的。顧問公司采取“票子換位子”的做法，對系統(tǒng)內(nèi)員工一次性的給予非常有吸引力的補償措施，同時開展思想工作，使系統(tǒng)內(nèi)員工能比較欣然接受這種轉(zhuǎn)變。保證他們既能積極投入工作，又取消其特殊、優(yōu)越的身份，使公司內(nèi)大多數(shù)外聘人員感覺到公平。

 

　　薪酬原則、政策統(tǒng)一

 

　　任何管理體系都需要具備一定高度的戰(zhàn)略性理念來指導(dǎo)和控制實踐操作，就是通常所謂的原則或政策。薪酬管理也不例外。顧問公司將A公司的薪酬管理從戰(zhàn)略的高度、前瞻性地規(guī)劃設(shè)計形成統(tǒng)一的薪酬原則或政策，以此匹配業(yè)務(wù)的計劃和組織的發(fā)展。

 

　　企業(yè)核心價值觀表達了企業(yè)作為盈利組織存在的意義，決定著企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇，它明確了企業(yè)倡導(dǎo)什么、反對什么，是企業(yè)內(nèi)部是非判斷的準則。企業(yè)的核心價值觀不能只裝在企業(yè)高管人員腦袋里，它必須準確傳達給每一位員工并滲透到其日常工作中。只有公司的核心價值觀被全體員工所認同，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同語言，形成與公司經(jīng)營目標一致的思想和行動。

 

　　而薪酬原則、政策則是傳導(dǎo)、強化企業(yè)核心價值觀的工具和途徑：

 

　　比如，從薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計考慮（浮動薪酬的設(shè)定比例），如公司強化績效導(dǎo)向的文化，則薪酬總額中浮動比例要大一些；如公司強化資質(zhì)/能力導(dǎo)向的文化，則薪酬總額中固定薪酬設(shè)置比例要大一些；二是從業(yè)績考核評估標準考慮（浮動薪酬發(fā)放的依據(jù)），有效的分配必須建立在客觀的評價之上，各種評價要素及權(quán)重的設(shè)計，就可以強化不同公司的文化特征，如公司鼓勵創(chuàng)新性思考，則考核要素中應(yīng)加大工作創(chuàng)新方面的考核權(quán)重。

 

　　比如，公司薪酬的市場定位問題：是定位為市場薪酬水平的50%的點還是75%、90%的點，是根據(jù)員工的資質(zhì)水平、崗位對公司的重要性、還是業(yè)績水平和貢獻程度付薪？抑或多個因素綜合考慮？各因素的權(quán)重又該如何權(quán)衡和分配？當(dāng)然需要公司高管層乃至決策層董事會來謹慎規(guī)劃和明確設(shè)立，形成統(tǒng)一的原則、政策，以便指導(dǎo)日常的薪酬管理工作。

 

　　以崗位評價為基礎(chǔ)設(shè)計工資

 

　　A公司電力系統(tǒng)內(nèi)的員工工資更像是身份工資而非職位工資，導(dǎo)致了內(nèi)部薪酬的不一致性。顧問公司將A公司內(nèi)部薪酬保持一致性的操作流程為：進行工作分析→崗位說明書→崗位評價→崗位相對價值排序。

 

　　在A公司中，崗位較多，需要確定每一個崗位的價值，比如一個財務(wù)人員與一名營銷人員相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應(yīng)該獲得更好的報酬。為了協(xié)調(diào)各類崗位之間的關(guān)系，進行科學(xué)規(guī)范的管理，就必須進行崗位評價，使崗位級別明確。通過評價，可以明確各個崗位的門類、系統(tǒng)、等級的高低，使工作性質(zhì)、工作職責(zé)一致，把工作上所需資格條件相當(dāng)?shù)膷徫欢細w于同一等級，這樣能保證企業(yè)對員工進行招聘、考核、晉升、獎懲等管理時，具有統(tǒng)一尺度和標準。

 

　　同時，崗位評價還可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與企業(yè)對應(yīng)的報酬相適應(yīng)，使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)的等級，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解企業(yè)的價值標準，引導(dǎo)員工朝更高的效率發(fā)展。

 

　　崗位評價最大的好處是“對崗不對人”，即崗位評價的對象是企業(yè)中客觀存在的崗位，而不是任職者。通過崗位評價可引導(dǎo)員工關(guān)注崗位本身的價值而非任職者本人的身份。

 

　　薪酬制度透明化

 

　　A公司由于執(zhí)行了兩套薪酬制度，沒有正常的升級和降級規(guī)定，工資調(diào)整隨意性很大，是運動性管理，沒有統(tǒng)一制度，無法公開展示于員工。基于此，顧問公司在A公司應(yīng)內(nèi)部建立了一套公平、科學(xué)的薪酬制度，在這基礎(chǔ)上，向員工公開。

 

　　根據(jù)激勵原理，員工領(lǐng)到工資的那一霎間，激勵已經(jīng)結(jié)束，而激勵的起點，真正對員工有持續(xù)激勵作用的是薪酬制度。我們必須明確的是，薪酬制度不是為公開而公開，其目的是更好的激發(fā)員工的工作熱情以及員工對企業(yè)的歸屬感。

 

　　有人認為，薪酬制度一旦透明，容易引起員工無休止的攀比。同時，企業(yè)的核心人才會被競爭對手挖走。但是，實行薪酬保密就能解決這些問題嗎？有時反倒由于企業(yè)的薪酬制度不透明，使員工產(chǎn)生誤解，最終導(dǎo)致員工流失。

 

　　薪酬管理是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)，它是企業(yè)的信號系統(tǒng)，直接影響著對企業(yè)最核心資源——“人才”的管理。每個企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點結(jié)合薪酬管理理論找出適合自己的解決方案。