A、放在電腦上，想起來了看一眼。順便和人嘚瑟一下：歪，我有XXX薪酬報告，要不要？

 

　　B、仔細(xì)研究完薪酬報告，然后大罵這什么鬼，和自己的企業(yè)完全不相稱，這是自己被平均了嗎？挑漏洞，找錯處，還要大肆宣揚，然后告訴自己，淡定，沒事，這種報告都不是寫給我們這種企業(yè)的。

 

　　C、仔細(xì)看了自己的行業(yè)所在薪酬，我去，比自己所在企業(yè)平均薪酬漲20%，好，明天就去和領(lǐng)導(dǎo)談加薪，不然跳槽。

 

　　D、暫時沒想到怎么用，反正有就先拿著

 

　　各位請把你們的選擇項寫在本文章最后，讓我知道你們都如何對待薪酬報告的。

 

　　那么，我會如何運用薪酬報告呢？

 

　　這個要先從影響定薪的外部因素與內(nèi)部因素講起。

 

　�。ㄒ韵聝�(nèi)容極為枯燥，為純理論，不喜者出門右轉(zhuǎn)噢，哈哈）

 

　　從上圖我們看出，企業(yè)的內(nèi)部影響因素主要受到企業(yè)文化、企業(yè)負(fù)責(zé)人的觀念的制約，而企業(yè)采用什么樣的薪酬策略則必須將內(nèi)部因素結(jié)合起來。此時薪酬報告就發(fā)揮極大作用了。大多數(shù)薪酬報告都區(qū)分了行業(yè)、地區(qū)、勞動力市場供應(yīng)情況，基本上定薪需要的幾個外部因素都涵蓋在內(nèi)，只需要如查字典一般查詢即可。

 

　　那么查完了如何用呢？那就和我們的薪酬策略有關(guān)了。

 

　　薪酬策略是指：將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化結(jié)合外部影響因素有機地結(jié)合，制定出企業(yè)內(nèi)部薪酬指導(dǎo)原則。

 

　　那么，只要是個HR應(yīng)該都了解的薪酬的水平策略，來復(fù)習(xí)一下：

 

　　薪酬的水平策略主要是制定企業(yè)相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠晁�平的企業(yè)自身薪酬水平策略。供企業(yè)選擇的薪酬水平策略有：

 

　　市場領(lǐng)先策略：采用這種薪酬策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中是處于領(lǐng)先地位的。

 

　　市場跟隨策略：采用這種策略的企業(yè)，一般都建立或找準(zhǔn)了自己的標(biāo)桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營與管理模式都向自己的標(biāo)桿企業(yè)看齊，同樣薪酬水平跟標(biāo)桿企業(yè)差不多就行了。

 

　　滯后策略：也稱成本導(dǎo)向策略，即企業(yè)在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。

 

　　混合薪酬策略：顧名思義就是在企業(yè)中針對不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。

 

　　此時，薪酬報告的作用就可以說發(fā)揮到極致了，結(jié)合上圖所列，我們在明年進行薪酬規(guī)劃時，需要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的財力、企業(yè)行業(yè)的特征、企業(yè)的競爭對手的薪酬策略，最重要的是是企業(yè)明年的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，每一項都可以綜合考慮，再結(jié)合上述幾種薪酬策略，與老板共同修訂企業(yè)的薪酬策略。

 

　　因此，在我拿到薪酬報告后的基本工作流程總結(jié)如下：

 

　　一、仔細(xì)研讀報告，先了解我所在企業(yè)的行業(yè)趨勢，包括同行薪酬等；

 

　　二、結(jié)合下一年度企業(yè)的規(guī)劃結(jié)合薪酬報告，包括公司經(jīng)營戰(zhàn)略的方向，組織調(diào)整及崗位調(diào)整，并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段財力以及上一年度的人力總成本分析報告進行下一年度的人力資源成本預(yù)算預(yù)測；

 

　　三、將本企業(yè)的薪酬水平與同行業(yè)薪酬水平進行對比分析，找出差距，且一定要分析原因，包括內(nèi)部管理環(huán)境、其他影響因素以及歷史因素等；

 

　　四、設(shè)計合適于核心人才的甄選及招聘的薪酬與福利策略，并尋找解決方案，如果企業(yè)財力有限，需要考慮輕重緩急，先解決核心人才的薪酬與福利設(shè)計。同時，需要設(shè)計企業(yè)SWOT分析表，分析在薪酬與福利上，企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、趨勢等，用于招聘人才、核心人才培養(yǎng)等；

 

　　薪酬報告的用處除了解市場環(huán)境、幫助進行企業(yè)內(nèi)部分析以外，對于招聘、薪酬調(diào)整與人力資源成本預(yù)算都有著極大的幫助。

 

　　人力資源成本費用預(yù)算是指：人力資源部門根據(jù)企業(yè)下一年度發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)前一年度的企業(yè)用工情況、人員流動情況的分析等對下一年度人員需求及成本費用的進行預(yù)測。當(dāng)然人力資源預(yù)算完成以后并不是靜態(tài)不變的，根據(jù)企業(yè)的實際情況可以變更、修改和完善，使之具有現(xiàn)實可行性，因此一般采用滾動預(yù)算方式以適用企業(yè)發(fā)展的需要。

 

　　每年年末，HRD是肯定要結(jié)合上一年度人力資源成本費用就下一年度的成本預(yù)算進行預(yù)測。在此時就需要考慮薪酬的變化。

 

　　年末HR要進行的人力資源成本費用分析與預(yù)算包括哪些項目呢？

 

　　通過薪酬報告，可能發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的薪酬結(jié)構(gòu)，不同的行業(yè)、不同的崗位薪酬設(shè)計時的側(cè)重點也有所不同。

 

　　例如：

 

　　基礎(chǔ)員工主要考慮固定工資與少量績效激勵，根據(jù)崗位適當(dāng)設(shè)計補貼與津貼；

 

　　中層管理員工要開始考慮固定工資與浮動工資的比例問題，什么樣的崗位序列合適多少的浮動工資占比，（職能序列、營銷序列、服務(wù)序列、技術(shù)序列）

 

　　核心高潛員工要考慮個性化福利與薪酬的設(shè)計，包括彈性福利、長期激勵的設(shè)計等；

 

　　除以上兩點，最后還有一個重要的用處，就是人力資源成本費用與企業(yè)盈利臨界點的關(guān)系研究。這當(dāng)然是HRD需要考慮的重要事件之一。

 

　　舉個栗子：

 

　　假如公司今年是跟隨策略，那么根據(jù)市場薪酬的變化10%，明年企業(yè)是否需要上浮10%？薪酬總額上浮10%，加上法定福利及其他培訓(xùn)、招聘等費用，企業(yè)總?cè)斯こ杀举M用將上浮多少？那么，這上浮的10%應(yīng)該如何分布的不同的崗位序列及崗位中？是否需要配合進行崗位評價？同時要思考一個問題，上浮至多少，企業(yè)會達(dá)到盈虧平衡點，否則這樣的“薪酬激勵”就變成企業(yè)的“發(fā)展阻礙”。

 

　　再例如某公司是混合薪酬策略，那么市場環(huán)境變化，同行薪酬變化，公司是否需要變化？假設(shè)明年的業(yè)務(wù)條線將從3條業(yè)務(wù)條線壓縮至2條業(yè)務(wù)條線，核心人員薪酬是否根據(jù)薪酬報告的數(shù)據(jù)進行調(diào)整？調(diào)整至多少到達(dá)企業(yè)盈虧平衡點？