數據來源描述清楚

 

　　是通過什么樣的手段獲得的數據，是通過全面人才盤點？是日�？冃ЬC合？還是領導一言堂？這樣的手段理論依據是什么？是不是切實可行，就像做問卷調查一下，我得展示制定問卷的原理和目的。

 

　　數據粗加工，讓數據統(tǒng)一度量

 

　　??如果各部門績效數據評判是以分數記錄的，建議先做二次量化，將分數轉化為等級。一般按照（1~100轉化成S、A、B、C、D），但注意一下

 

　　1、但根據實際情況實際來操作，比如公司經營業(yè)績好，老板本身心態(tài)會更加希望鼓勵為主，那制定轉化標準的時候可以考慮用正偏態(tài)（即用1~100只對應S、A、B、C），反之亦然，實際情況是公司經營業(yè)績不太好，老板本身希望鞭策大家，那就做成負偏態(tài)標準（1~100針對A、B、C、D）；

 

　　2、效度：因為最后的數據總結肯定會有應用環(huán)節(jié)的，那本身原始數據的效度就非常重要，效度就意味著，這個績效數據能否具有代表性，代表部門領導的真實看法，代表員工相對客觀的績效水平。檢查的方式就是看一下數據的產生方式，是不是所謂的拍腦袋就制定？還是相對客觀，有理有據。如果效度沒有保障，補救措施就是先讓部門內部做好績效溝通，至少達成一致，否則到HR環(huán)節(jié)就會比較被動；

 

　　3、信度：確�？冃гu定的標準是否有穩(wěn)定性和可信度，如果數據已經誕生了，只能通過統(tǒng)計學的一些方法，比如去除游離數據，人工調整整體評價水平之類的。

 

　　制定公司層面的等級分布圖（橫向縱向）

 

　　如下圖，講所有等級和部門放入到一個橫向的對比的圖表中，方便觀察，如果有實力可以了解到競爭對手的對比表；

 

　　同時制定縱向的對比，比如去年前年相應的數據內容，今年制定的績效規(guī)劃，也放到一起進行對比，對比才會有參考價值；

 

　　分析：評價、判斷、找規(guī)律

 

　　分析就是“大家來找茬”，橫向對比來說，就是跟標桿成績對比，看看哪個部門最靠近標桿（規(guī)劃）成績，然后看看哪個部門的正偏態(tài)會更加重一些，初步判定這個部門相對優(yōu)秀（要判斷是不是部門負責人的主觀效應的影響，很多部門負責人有護犢子的心態(tài)，如果有，需要通過統(tǒng)計學方法進行平衡）

 

　　判斷就是在分析的基礎上面，得出一些結論，比如說上圖，如果數據可用，明顯是CD部門要優(yōu)于其他兩個部門，然后CD部門之間，D部門整體表現優(yōu)于C部門，可以給部門定一個性，優(yōu)秀或者良好的部門之類的。

 

　　找規(guī)律有兩種，一種是找原因，比如上一端說到的，就是D部門比較優(yōu)異，那D部門優(yōu)秀的原因是什么，是不是一直都很優(yōu)秀，是整個部門的招聘策略？是領導的管理風格，是部門的整體的業(yè)務原因？從各方面分析出現相關性大的原因。另外一種就是找趨勢，看看整個績效評定是不是開始往高位去走了，那是不是意味著公司有在改善變好？這個D部門是不是一直在進步，A部門是不是也有進步，只是起點比較低？這一部分的篇幅要占據比較大的地方，否則就是呈現而沒有專業(yè)意見了。

 

　　提出意見建議

 

　　1、針對本次績效考核本身，存在什么樣的問題，然后針對相應的問題進行改進，可以組織相關人員進行項目復盤，對整個項目有PDCA的過程；

 

　　2、針對數據得出的結論進行建議，例如D部門如果足夠優(yōu)秀，是否給D部門人員更多的晉升機會，是否有必要讓D部門進行相應的分享，建議公司內的標桿效應。然后部門內也是同理操作，D部門排在前面的同事，可以明確設定為儲備干部和高潛人才；

 

　　3、針對結論有一定的應用（一定要有）：末尾淘汰，涉及年終績效，涉及加薪、輪崗晉升等等，一定要讓結果得到應用，否則會給人出現結果無法應用的感覺。

 

　　4、一般來說，明確告知結果，讓結果變得透明是非常重要的，只有透明可見，才會給到優(yōu)秀的人員更好的激勵，也能給到不太優(yōu)秀的人員明確的反饋，不要考慮全員體驗，做績效的是無法估計到全員的，因為顧及到全員，就是做福利了。