我們要分成兩個層面來理解員工要挾漲價的問題：

 

　　第一個層面：員工層面

 

　　站在這個點，HR的思考角度應(yīng)該是：員工為什么要求（也就是他憑什么會來呢？？是誰給了他這個勇氣，梁靜茹嗎？）

 

　　需要找到準確的答案：

 

　　該員工業(yè)績是否在企業(yè)中名列前茅，并起到極好的帶頭作用；

 

　　該員工的工作結(jié)果是否對企業(yè)有極大影響，比如因為他企業(yè)會損失一堆客戶或發(fā)生什么重大影響的事件。

 

　　該員工的自我意愿如何？對企業(yè)的認可度如何？是不是希望與企業(yè)走入更實質(zhì)的“婚姻”，甚至想要生個娃娃（想要獲得某些成就）

 

　　若以上幾點有80%都是正面答案，我建議思考下一個層面的內(nèi)容：企業(yè)層面

 

　　從企業(yè)層面思考主要是解決：

 

　　企業(yè)還能夠可以憑借什么抓住這個員工，為什么要留他，如何留他，應(yīng)該不應(yīng)該留他，留他有什么好處等？

 

　　該員工是否還有更多潛能未挖掘？ 是否可以給企業(yè)創(chuàng)造更多價值？

 

　　如果留下該員工，是否還有更多“雙贏”的空間？該員工的“骨干”是否可傳承？

 

　　將兩個層面的內(nèi)容匯總假設(shè)為100分，每一選項為17分，給這位員工打分，超過60分，那就證明這位核心骨干企業(yè)是有必要留下，并進行“繼續(xù)開采”。

 

　　有了判斷，就可以開始處理。處理卻不是處理這個員工，而是在整個企業(yè)進行 “機制建設(shè)”

 

　　一、定期進行人才盤點，找尋最值得，最應(yīng)該，最理所當然加薪、加福利挽留的人

 

　　做人才盤點最重要的一個目的是將員工“分門別類”的進行歸集與管理。人才管理九宮格中最具有潛力且績效最高且能力最好的那一群人以及意愿度極高，績效還有提高的空間，但潛力極高這兩群人是企業(yè)最應(yīng)該挽留，因為這群人可能是為企業(yè)創(chuàng)造80%利益的20%的真正“核心員工、高潛人才“。如果企業(yè)有1000元的加薪幅度，請把800元花在兩個宮格所屬人群。

 

　　二、在企業(yè)內(nèi)推行繼任計劃與接班人計劃

 

　　如果員工動不動就可以拿跳槽要挾企業(yè)，證明員工被梁靜茹賜予了”勇氣“，這勇氣就是企業(yè)根本沒有可以替代他的人。如果企業(yè)的某些人集中了太多企業(yè)資源，就一定要考慮這個問題，因為一旦此人離開，將導(dǎo)致企業(yè)某個部門癱瘓甚至是某個條線癱瘓，這樣如果換我我也會要挾你啊。這簡直是滿滿的”勇氣“。

 

　　IBM公司的接班人繼任計劃簡直是我見過最萬能的計劃了。當企業(yè)出現(xiàn)晉升空缺，請將上一級崗位勝任力中添加一條：有能力培育出接替自己崗位的繼任者，同時在績效考核中請注意本條，即：繼任者能力考核與培育考核。如果條件不滿足，則要考慮是否能夠晉升或加薪。

 

　　推行繼任者計劃或接班人計劃可以很好的解決企業(yè)的核心技術(shù)或核心產(chǎn)品研發(fā)集中在少數(shù)人手中這樣的情況。因為一旦這些少數(shù)人想要獲得晉升，就必須給自己培養(yǎng)出足夠資質(zhì)、足夠勝任力的接班人，如此一來，即使這少數(shù)人離職，也不會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。

 

　　三、在企業(yè)內(nèi)推行”教練導(dǎo)師指導(dǎo)“機制

 

　　每個業(yè)務(wù)條線都要有能夠承擔培訓(xùn)職能的教練與導(dǎo)師，這群人可以不負責管理職責，但需要承擔培育職能。我不止一次舉過那個案例，某制造業(yè)在企業(yè)里專門設(shè)置了一個獎勵，叫”老師傅獎“。是由企業(yè)幾個生產(chǎn)條線的技術(shù)人員共同評定，一個生產(chǎn)條線一位教練，在本職工作之外會定期培訓(xùn)本生產(chǎn)條線的技術(shù)工人，也就是“老師傅”，每年年末會進行老師傅評獎，所帶技術(shù)工人的績效評定成績與技能評定是主要評分項，還有培訓(xùn)的考核與培訓(xùn)時長等為其他次要評分項，最高分可獲得董事長特別嘉獎。這樣就是典型的“教練導(dǎo)師指導(dǎo)” 機制。這位教練通常是不承擔任何管理職責，管理依然由生長組長，而這樣的老師傅通常不是生長組長的原因在于管理時間與培訓(xùn)在精力上的分配問題。在企業(yè)中要配套這樣的機制，必須滿足幾個前提條件：

 

　　1、“教練”需要有相對應(yīng)的培育，通過人才盤點獲得有可能成為教練的高潛人才，通過素質(zhì)培訓(xùn)、培訓(xùn)技能培訓(xùn)、指導(dǎo)性培訓(xùn)等成為合格的“教練型人才”；

 

　　2、教練需要有配套的管理制度，以及崗位權(quán)責。職責清晰才可以更好的讓此機制運行，否則會與“管理者”權(quán)限混淆，職責不清。通常情況下，這樣的人員僅僅是技能提高的指導(dǎo)及培訓(xùn)師，并不承擔管理職責，平時在工作中與其他工作崗位人員一樣。

 

　　3、推行教練導(dǎo)師指導(dǎo)制還需要有配套的薪酬與福利，相對應(yīng)的績效考核必定有相對應(yīng)的薪酬福利。否則對員工來說毫無激勵性。

 

　　4、教練導(dǎo)師是否可以成為快速 “晉升”的通道之一需要結(jié)合企業(yè)的實際情況，不可同日而語。

 

　　談完了機制問題，回到案例，現(xiàn)在案例中的企業(yè)這位以加薪“要挾”企業(yè)的核心員工如何具體處理呢？我的個人看法如下：

 

　　如果他符合本文開頭我所說的幾點評分為60分，證明他足夠可以“威脅”企業(yè)，那就肯定必須同意的。但同意加薪只是其中一個方向，在給予他更多薪酬與福利的同時授予他更多職責與權(quán)力。例如，在他的崗位職責中增加“培育計劃”，讓他把 ”剩余價值“  發(fā)揮到極致，加薪的條件之一即為培養(yǎng)出一位接班人，使之可以獲得晉升。同時可以讓他成為企業(yè)內(nèi)的教練型培訓(xùn)師，將”加薪”變的更加順利成章，這樣就完全不會引發(fā)更多人的“強烈不適”。如此一來，若有更多人想要以此為要挾加薪，你可以回： “you can you do , no can no bb ”。讓這位核心員工成為自己有技術(shù)還能帶更多核心員工出來，且加薪的幅度多少與培訓(xùn)結(jié)果有邏輯關(guān)系，如此一來，錢也多了，活也干了，大家也心服口服了。

 

　　當然以上的所有前提是：這位員工真的是位值得挽留的核心員工，而且這位員工真的有高意愿度，同時這位員工的離開也確實是大大影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營。若以上三點有一條不滿足，我都不建議企業(yè)妥協(xié)。