在現(xiàn)代經(jīng)營管理中,企業(yè)高管人員的激勵手段已趨成熟,一般分為經(jīng)濟激勵與非經(jīng)濟激勵兩種。其中,經(jīng)濟激勵主要有以下兩種形式:一是現(xiàn)金激勵,比如工資和獎金的激勵;二是長期利益的激勵,比如年薪和期權(quán)的激勵。而非經(jīng)濟激勵應用較多的則是工作本身的激勵,即給高管人員一個可以充分發(fā)揮才智、創(chuàng)造價值的工作平臺。
一、存在的問題
盡管國內(nèi)外有較多高管激勵方面的成功案例以供借鑒,或者失敗案例引以為戒。但由于國內(nèi)各集團公司發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、內(nèi)外部環(huán)境等方面的不同,伴隨著中國很多上市公司相關(guān)高管激勵計劃文件出臺的同時,實際操作中還存在著許多問題。金冊專家結(jié)合多年策劃經(jīng)驗,將我國本土企業(yè)在高管激勵方面存在的問題總結(jié)為如下兩大方面:
1. 經(jīng)濟激勵方面存在問題
�。�1)集團職能部門與各板塊高管人員的薪酬等級,沒有體現(xiàn)集團與各板塊業(yè)務特點、工作性質(zhì)、人員素質(zhì)等方面。
薪酬等級體系不科學,直接導致不同板塊、不同級別的高管人員對自身職位價值認知的不明確。高管人員具體職位與薪酬的科學定級的缺失或不規(guī)范,易促使集團內(nèi)部員工對集團薪酬體系產(chǎn)生不公平的情緒。
(2)目前中國本土企業(yè)普遍采用的短期激勵方式,如年薪制,沒有結(jié)合科學的考核指標與考核方式,導致高管代理風險加大。很多高管在不能實現(xiàn)預期目標、權(quán)限較大時,容易產(chǎn)生不作為現(xiàn)象,更易注重灰色收入,損害集團利益。
(3)缺乏中長期激勵,導致高管人員短期行為嚴重。
對公司高管的中期激勵對象多為各板塊或事業(yè)負責人,而集團與各板塊職能部門的核心高管人員卻多被排除在外。然而,針對長期激勵,許多規(guī)范較大、實力雄厚的企業(yè)長期激勵的對象也局限于集團的高級領(lǐng)導人員,一般集團企業(yè)在長期激勵方面幾乎是空白。對于集團高管中長期激勵手段的欠缺,不利于高管人員與企業(yè)同呼吸、共命運,對集團沒有歸屬感。
�。�4)基本薪酬水平呈現(xiàn)“偏低”或“偏高”兩個極端現(xiàn)象。
由于基本薪酬是高管人員從事本崗位工作所獲的報酬。其屬于管理學“雙因素”理論中的保健因素,如果這部分收入偏低,就會使高管人員產(chǎn)生不滿情緒,影響其積極性的發(fā)揮。如果這部分收入偏高,相應地屬于雙因素理論中的激勵因素的績效報酬,對高管的吸收力則大大折扣,不利于公司績效目標的實現(xiàn)。
(5)獎金與業(yè)績未實現(xiàn)有效掛鉤,激勵作用不明顯。
2.非經(jīng)濟激勵問題
對集團高管人員的職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓等非經(jīng)濟激勵方式,未隨著經(jīng)濟激勵滿足程度的提高而逐步得到加強,高管人員較注重的“自我實現(xiàn)層次需求”不能得到滿足,直接影響高管人員的創(chuàng)造力與工作激情。
二、規(guī)劃建議
集團公司選擇高管激勵模式時,應考慮集團自身發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)特點、地域情況及人員狀況等多方面因素。任何激勵制度,必須與企業(yè)本身的戰(zhàn)略、文化和環(huán)境相結(jié)合,才能行之有效。企業(yè)要建立一套有效的高管激勵制度,除充分考慮高管崗位價值與業(yè)績外,還應從以下五方面抓起:
1、任務目標的設定應綜合考慮業(yè)務開發(fā)、工作開展難度與業(yè)務潛能的大小。
高管激勵制度設計時,公司決策層不可按主觀愿望盲目下達超高標準的、根本不可行的工作任務。正確的做法是要使與激勵掛鉤的目標控制在一個“有難度,但可以達到”的水平范圍,真正調(diào)動高管的斗志與積極性。
另外,業(yè)務潛能大小,也是企業(yè)制定高管激勵制度時應該考慮的重要業(yè)務因素。要求企業(yè)決策層,對各高管負責的工作或業(yè)務潛能作出一個比較準確和客觀的評估,以此為依據(jù)來核定對企業(yè)高管人才的合適激勵量。業(yè)務潛力大,業(yè)務拓展難度相對較低,高管付出相對較少的努力,即可取得較好的業(yè)績,此時企業(yè)無需給予太多的激勵量。相反,如果企業(yè)業(yè)務潛能小,卻想要高管出業(yè)績,則必須加大對他們的激勵量,只要激勵總成本小于利潤、利潤增量,企業(yè)就應該適當加大激勵量。
2、激勵比例的確定須注重企業(yè)業(yè)務成長的可預測程度與內(nèi)部管理的可控程度。
業(yè)務成長的可預測程度越低,企業(yè)面臨的經(jīng)營風險就越大。此時企業(yè)就應該適當提高經(jīng)營成果捆綁的激勵比例,以促使高管能盡最大的努力降低企業(yè)的經(jīng)營風險。
企業(yè)內(nèi)部管理的可控程度越低,即企業(yè)內(nèi)部管理越欠缺規(guī)范,高管在經(jīng)營過程中遇到的來自管理的障礙就越大,其運營的難度就越大,集團應該給高管較高份額的激勵,才能有力地推動高管充分發(fā)揮個人才智,迎難而上。
3、激勵對象范圍的確定取決于集團人力資源的質(zhì)量
因為企業(yè)的人力資源狀況對高管人員的工作業(yè)績產(chǎn)生極大的影響。擁有人力資源豐富而且質(zhì)量頗高的屬下的高管人員,令出必行,工作業(yè)績與效率可顯著提高;而人才匱乏、無人可用的高管,令出難行,事必躬親且易于事無補。
在企業(yè)人力資源狀況比較理想的情況下,激勵的主要對象不必限于高層,而是將中高層均列為主要的激勵目標,保證企業(yè)有一個維持良好的人力資源結(jié)構(gòu)。而當企業(yè)人力資源狀況不甚理想時,企業(yè)就應該加大對高管的激勵�?蛇_到充分發(fā)揮高管自己的個人能力,并促使其提升企業(yè)的人力資源質(zhì)量,構(gòu)建優(yōu)質(zhì)的人力資源團隊等目的。
4、激勵周期的確定應實現(xiàn)短中長期激勵目標的平衡。
對高管激勵考慮企業(yè)短中長期目標平衡是至關(guān)重要的,因為過多的短期激勵會刺激企業(yè)高管人員采取短期經(jīng)營管理行為,從而損害企業(yè)的長遠利益。但只考慮企業(yè)長遠利益,不照顧到高管的現(xiàn)實利益,高管必然現(xiàn)在就缺乏工作積極性,導致長期目標無法如期實現(xiàn)。
因此,企業(yè)在對高管人員進行激勵時,必須有一個綜合的短中長期激勵計劃,其中中期至少要先考慮三到五年,而長期激勵最好能考慮十年或?qū)Ω吖苋藛T進行負責任的職業(yè)生涯規(guī)劃。為優(yōu)秀高管人才留下充分的利益和發(fā)展空間,是解決高管人員激勵持久性和有效性的必要工作。
5、最后,結(jié)合企業(yè)與高管個人情況,使激勵與授權(quán)相配合。
集團公司在對高管人員進行激勵時,還必須考慮企業(yè)決策層對該高管人員的授權(quán)力度,使責、權(quán)、利結(jié)合。高管激勵與其責、權(quán)是否匹配:大權(quán)力、大責任、低激勵,最終導致高管心存不滿,是企業(yè)產(chǎn)生高管**的溫床。而小權(quán)力、小責任、高激勵則會導致企業(yè)激勵成本過高,助長高管少做事卻多拿錢,其效果如同**.
集團高管人才是中國本土集團公司最核心的競爭力,集團戰(zhàn)略方向的規(guī)劃、資金的運用、利潤的增長、成本的控制、經(jīng)營計劃的執(zhí)行以及人員的有效組織和管理,均需要高管人員充分發(fā)揮工作積極性、主動性與創(chuàng)造性。只有集團公司根據(jù)自身特點,綜合考慮各方面因素,做好真正適合集團自身的高管激勵工作,為企業(yè)與股東創(chuàng)造最大經(jīng)濟價值。
