20世紀50年代，美國管理學者第一次比較清晰地界定了“人力資源”（Human Resource）的概念，認為資源是稀缺的，它們自身是有價值的并且能創(chuàng)造價值。人力“資源說”在當時是一個巨大進步，因為此前企業(yè)都是把人當做成本來對待。

　　然而，把人當成資源也會產(chǎn)生副作用。既然是資源，那么就會有消耗，管理者會這么想，員工本人也會這么想。于是，雇主總想最大程度地利用資源，讓它更高效地運轉(zhuǎn)，以產(chǎn)生最大的價值；而員工認為自己如果被過快、過度地使用，就會很快枯竭，一旦失去開采價值，便會被企業(yè)拋棄。這樣一來，雇主和員工之間就變成了較量的關(guān)系。

　　為了突破人力“資源說”的局限性，美國的學者在20世紀90年代又開始倡導“人力資本”（Human Captial）的概念。把人看成資本的好處是，我們的思維定勢開始向價值創(chuàng)造方向轉(zhuǎn)移了，開始關(guān)注投資回報。比方說，如果CFO（首席財務(wù)官）的市場平均身價是年薪50萬，但是有個人要價200萬才肯接受某公司的CFO職務(wù)。此時雇主若從“資源”的角度想，一定覺得離譜，但若從投資回報的角度來看，如果在同等條件下，50萬的投資回報是5倍，而200萬的回報是20倍，那么雇主就可能愿意付出這個價。把人當成資本解放了雇主的思維，也釋放了人的潛力，它能激發(fā)人的熱情，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。

　　但是，人力“資本說”也有副作用，即它只注重人的經(jīng)濟價值。“人力資本”關(guān)心的是錢，對人的價值只有一個衡量維度——你能賺到多少錢。這同樣也會使雇主與員工之間的關(guān)系變得緊張，甚至把人性之“惡”推到極致。為了多賺錢，許多人會弄虛作假，鋌而走險，更可怕的是，還把這些惡行當成理所當然。

　　把人力“資本化”做到淋漓盡致的就是華爾街，銀行可以給一個銀行家天文數(shù)字的傭金和獎金，只要他能給你賺到錢，隨便他用什么手段。結(jié)果，雇主和一些員工賺得盆滿缽滿，卻給社會帶來莫大的風險。金融危機的病根，我認為追根究底就是對人力“資本說”的非理性追捧。

　　既然人力“資源說”和“資本說”都有局限，那么應(yīng)該把人當成什么來管理呢？我認為，應(yīng)該當成“資產(chǎn)”，其實“資源”和“資本”都是資產(chǎn)的一部分。在“人才資產(chǎn)管理”（Talent Asset Management）中，首先把“人力”轉(zhuǎn)變成“人才”，聚焦于“才”而不是“力”。“人才”不僅僅指精英或管理人員，而是包括所有人，就像李白《將進酒》中說的——“天生我材必有用”，公司應(yīng)該去發(fā)掘每個人的“有用”和“可用”之處。

　　資產(chǎn)可分為有形資產(chǎn)及無形資產(chǎn)，人既是有形資產(chǎn)也是無形資產(chǎn)。無形的，如人的態(tài)度、情感、信念、技能、經(jīng)驗及一些隱性的能力等；有形的，如人的舉止、行為或一些顯性的能力。資產(chǎn)的價值可分為經(jīng)濟價值和非經(jīng)濟價值。比如你戴的項鏈，它有經(jīng)濟價值，如果有人出兩三倍的價錢買你的項鏈，也許你會賣給他，但如果你的項鏈是奶奶傳下來的，它就有了感情、精神、歷史等無形資產(chǎn)因素的非經(jīng)濟價值，那么有人出再多錢，你也未必肯賣。員工除了直接的經(jīng)濟價值，也有感情、精神、關(guān)系、歷史、文化等非經(jīng)濟價值，在人員管理上，企業(yè)不但要經(jīng)營其直接的經(jīng)濟價值，還要用心地去經(jīng)營企業(yè)文化、員工關(guān)系、思想、價值觀等非經(jīng)濟價值，才能真正長治久安、永續(xù)經(jīng)營。

　　史蒂夫·喬布斯、比爾·蓋茨、杰克·韋爾奇……這些神話般的企業(yè)領(lǐng)導者，盡管他們沒使用“人才資產(chǎn)管理”這個詞，但當我們觀察他們?nèi)绾谓?jīng)營公司和管理人才時，我們會發(fā)現(xiàn)，他們是實踐“人才資產(chǎn)管理”的先驅(qū)。他們領(lǐng)導的企業(yè)都有健全的機制來保證在個別人離開后，組織還能保持競爭力。不僅有機制，他們還有信念、原則和管理哲學來確保企業(yè)永續(xù)。韋爾奇曾說，如果人對了，組織就對了，那事情就對了。所以，他會把人才管理當成CEO的首要工作，因為他認識到人才管理在景氣的時候會對經(jīng)營績效產(chǎn)生影響，但更關(guān)鍵的是，在不景氣時，它將決定企業(yè)的存亡。

　　當我們用“人才資產(chǎn)”的概念來管理員工時，我們更注重長期、可持續(xù)的成功，而不僅僅看到一時的利益。雇主和員工關(guān)系會有質(zhì)的突破。我們不僅會用資產(chǎn)創(chuàng)造價值，還會用心維護它，讓資產(chǎn)在創(chuàng)造價值的過程中保值和增值，也就是說讓員工在工作過程中升值。這樣員工就不僅是在為雇主打工，也是在為自己打工了，他們會自發(fā)地去工作，在為公司創(chuàng)造更大價值的同時，也為自己創(chuàng)造更高的市場流通價值。