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    員工等于資源?資本?資產(chǎn)?

    來源:商業(yè)評論網(wǎng) 時間:2013-01-25
    核心提示:人力“資本說”也有副作用,即它只注重人的經(jīng)濟價值!叭肆Y本”關(guān)心的是錢,對人的價值只有一個衡量維度——你能賺到多少錢。這同樣也會使雇主與員工之間的關(guān)系變得緊張,甚至把人性之“惡”推到極致。為了多賺錢,許多人會弄虛作假,鋌而走險。

      20世紀50年代,美國管理學者第一次比較清晰地界定了“人力資源”(Human Resource)的概念,認為資源是稀缺的,它們自身是有價值的并且能創(chuàng)造價值。人力“資源說”在當時是一個巨大進步,因為此前企業(yè)都是把人當做成本來對待。

      然而,把人當成資源也會產(chǎn)生副作用。既然是資源,那么就會有消耗,管理者會這么想,員工本人也會這么想。于是,雇主總想最大程度地利用資源,讓它更高效地運轉(zhuǎn),以產(chǎn)生最大的價值;而員工認為自己如果被過快、過度地使用,就會很快枯竭,一旦失去開采價值,便會被企業(yè)拋棄。這樣一來,雇主和員工之間就變成了較量的關(guān)系。

      為了突破人力“資源說”的局限性,美國的學者在20世紀90年代又開始倡導“人力資本”(Human Captial)的概念。把人看成資本的好處是,我們的思維定勢開始向價值創(chuàng)造方向轉(zhuǎn)移了,開始關(guān)注投資回報。比方說,如果CFO(首席財務(wù)官)的市場平均身價是年薪50萬,但是有個人要價200萬才肯接受某公司的CFO職務(wù)。此時雇主若從“資源”的角度想,一定覺得離譜,但若從投資回報的角度來看,如果在同等條件下,50萬的投資回報是5倍,而200萬的回報是20倍,那么雇主就可能愿意付出這個價。把人當成資本解放了雇主的思維,也釋放了人的潛力,它能激發(fā)人的熱情,為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。

      但是,人力“資本說”也有副作用,即它只注重人的經(jīng)濟價值。“人力資本”關(guān)心的是錢,對人的價值只有一個衡量維度——你能賺到多少錢。這同樣也會使雇主與員工之間的關(guān)系變得緊張,甚至把人性之“惡”推到極致。為了多賺錢,許多人會弄虛作假,鋌而走險,更可怕的是,還把這些惡行當成理所當然。

      把人力“資本化”做到淋漓盡致的就是華爾街,銀行可以給一個銀行家天文數(shù)字的傭金和獎金,只要他能給你賺到錢,隨便他用什么手段。結(jié)果,雇主和一些員工賺得盆滿缽滿,卻給社會帶來莫大的風險。金融危機的病根,我認為追根究底就是對人力“資本說”的非理性追捧。

      既然人力“資源說”和“資本說”都有局限,那么應(yīng)該把人當成什么來管理呢?我認為,應(yīng)該當成“資產(chǎn)”,其實“資源”和“資本”都是資產(chǎn)的一部分。在“人才資產(chǎn)管理”(Talent Asset Management)中,首先把“人力”轉(zhuǎn)變成“人才”,聚焦于“才”而不是“力”。“人才”不僅僅指精英或管理人員,而是包括所有人,就像李白《將進酒》中說的——“天生我材必有用”,公司應(yīng)該去發(fā)掘每個人的“有用”和“可用”之處。

      資產(chǎn)可分為有形資產(chǎn)及無形資產(chǎn),人既是有形資產(chǎn)也是無形資產(chǎn)。無形的,如人的態(tài)度、情感、信念、技能、經(jīng)驗及一些隱性的能力等;有形的,如人的舉止、行為或一些顯性的能力。資產(chǎn)的價值可分為經(jīng)濟價值和非經(jīng)濟價值。比如你戴的項鏈,它有經(jīng)濟價值,如果有人出兩三倍的價錢買你的項鏈,也許你會賣給他,但如果你的項鏈是奶奶傳下來的,它就有了感情、精神、歷史等無形資產(chǎn)因素的非經(jīng)濟價值,那么有人出再多錢,你也未必肯賣。員工除了直接的經(jīng)濟價值,也有感情、精神、關(guān)系、歷史、文化等非經(jīng)濟價值,在人員管理上,企業(yè)不但要經(jīng)營其直接的經(jīng)濟價值,還要用心地去經(jīng)營企業(yè)文化、員工關(guān)系、思想、價值觀等非經(jīng)濟價值,才能真正長治久安、永續(xù)經(jīng)營。

      史蒂夫·喬布斯、比爾·蓋茨、杰克·韋爾奇……這些神話般的企業(yè)領(lǐng)導者,盡管他們沒使用“人才資產(chǎn)管理”這個詞,但當我們觀察他們?nèi)绾谓?jīng)營公司和管理人才時,我們會發(fā)現(xiàn),他們是實踐“人才資產(chǎn)管理”的先驅(qū)。他們領(lǐng)導的企業(yè)都有健全的機制來保證在個別人離開后,組織還能保持競爭力。不僅有機制,他們還有信念、原則和管理哲學來確保企業(yè)永續(xù)。韋爾奇曾說,如果人對了,組織就對了,那事情就對了。所以,他會把人才管理當成CEO的首要工作,因為他認識到人才管理在景氣的時候會對經(jīng)營績效產(chǎn)生影響,但更關(guān)鍵的是,在不景氣時,它將決定企業(yè)的存亡。

      當我們用“人才資產(chǎn)”的概念來管理員工時,我們更注重長期、可持續(xù)的成功,而不僅僅看到一時的利益。雇主和員工關(guān)系會有質(zhì)的突破。我們不僅會用資產(chǎn)創(chuàng)造價值,還會用心維護它,讓資產(chǎn)在創(chuàng)造價值的過程中保值和增值,也就是說讓員工在工作過程中升值。這樣員工就不僅是在為雇主打工,也是在為自己打工了,他們會自發(fā)地去工作,在為公司創(chuàng)造更大價值的同時,也為自己創(chuàng)造更高的市場流通價值。

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