1961年，杰克·韋爾奇以工程的身份在GE工作了一年，當(dāng)時的年薪是10500美元。年終考核后，韋爾奇的第一位老板給他漲了1000美元的薪水。這個漲幅比例大致在10%左右。這對于剛剛步入職場的韋爾奇來說，這是一個不小的激勵。他覺得這很不錯，認為是自己的工作表現(xiàn)贏得了上司的認可與青睞，從此工作就更加積極主動了。但是，當(dāng)他后來了解到，和他同一個辦公室的四個人全部都獲得了1000美元的加薪。

 

　　這一消息令韋爾奇非常難過。他認為自己的付出的努力和出色的表現(xiàn)應(yīng)該獲得比“標準加薪”更多的東西。

 

　　韋爾奇去找老板談了談，但卻沒有任何結(jié)果。失望之余，韋爾奇就產(chǎn)生了要換工作的想法。他開始瀏覽《化學(xué)周刊》雜志和《華爾街日報》上的招聘信息欄目，希望能夠找到一個更好的工作，以最快的速度離開。

 

　　不久，韋爾奇找到了一份他認為更體面的工作——為設(shè)在芝加哥的國際礦物及化學(xué)公司（International Minerals & Chemicals）工作。這家公司離他的岳母家不遠。

 

　　不過幸好因為種種原因，他沒有離開，不然通用電氣差一點就和這位未來的明星CEO擦肩而過。

 

　　在1960年代，給初入職場的員工1000美元的加薪，從絕對數(shù)額上來說，應(yīng)該是通用電氣的大手筆激勵了。僅就其絕對價值而言，確實也對韋爾奇起到了較大的激勵作用。這個正向的激勵作用是建立在韋爾奇對自身的縱向比較的基礎(chǔ)上的。但是，當(dāng)韋爾奇與同一辦公室的其他四位同事進行橫向比較時，激勵的相對性遷移就發(fā)生了，1000美元的加薪在比較之后其相對價值就成了0.而韋爾奇甚至感到了負作用。因為對于不同表現(xiàn)的員工的相同加薪，其實就等于是對表現(xiàn)優(yōu)異的員工的懲罰，即使金額再高，也無法起到激勵的作用。

 

　　這件事情給韋爾奇留下了深刻的印象。后來，當(dāng)他終于執(zhí)掌GE大權(quán)時，他立即實行了大刀闊斧的改革，不再對表現(xiàn)不佳的員工發(fā)放獎金和股票期權(quán)，并做出了“最差的10%員工自動解職”的決策，因為他絕不容許股票期權(quán)計劃“像牙醫(yī)的麻醉藥那樣，讓人失去感覺”。