1961年，杰克·韋爾奇以工程的身份在GE工作了一年，當(dāng)時(shí)的年薪是10500美元。年終考核后，韋爾奇的第一位老板給他漲了1000美元的薪水。這個(gè)漲幅比例大致在10%左右。這對(duì)于剛剛步入職場(chǎng)的韋爾奇來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)不小的激勵(lì)。他覺(jué)得這很不錯(cuò)，認(rèn)為是自己的工作表現(xiàn)贏得了上司的認(rèn)可與青睞，從此工作就更加積極主動(dòng)了。但是，當(dāng)他后來(lái)了解到，和他同一個(gè)辦公室的四個(gè)人全部都獲得了1000美元的加薪。

 

　　這一消息令韋爾奇非常難過(guò)。他認(rèn)為自己的付出的努力和出色的表現(xiàn)應(yīng)該獲得比“標(biāo)準(zhǔn)加薪”更多的東西。

 

　　韋爾奇去找老板談了談，但卻沒(méi)有任何結(jié)果。失望之余，韋爾奇就產(chǎn)生了要換工作的想法。他開(kāi)始瀏覽《化學(xué)周刊》雜志和《華爾街日?qǐng)?bào)》上的招聘信息欄目，希望能夠找到一個(gè)更好的工作，以最快的速度離開(kāi)。

 

　　不久，韋爾奇找到了一份他認(rèn)為更體面的工作——為設(shè)在芝加哥的國(guó)際礦物及化學(xué)公司（International Minerals & Chemicals）工作。這家公司離他的岳母家不遠(yuǎn)。

 

　　不過(guò)幸好因?yàn)榉N種原因，他沒(méi)有離開(kāi)，不然通用電氣差一點(diǎn)就和這位未來(lái)的明星CEO擦肩而過(guò)。

 

　　在1960年代，給初入職場(chǎng)的員工1000美元的加薪，從絕對(duì)數(shù)額上來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是通用電氣的大手筆激勵(lì)了。僅就其絕對(duì)價(jià)值而言，確實(shí)也對(duì)韋爾奇起到了較大的激勵(lì)作用。這個(gè)正向的激勵(lì)作用是建立在韋爾奇對(duì)自身的縱向比較的基礎(chǔ)上的。但是，當(dāng)韋爾奇與同一辦公室的其他四位同事進(jìn)行橫向比較時(shí)，激勵(lì)的相對(duì)性遷移就發(fā)生了，1000美元的加薪在比較之后其相對(duì)價(jià)值就成了0.而韋爾奇甚至感到了負(fù)作用。因?yàn)閷?duì)于不同表現(xiàn)的員工的相同加薪，其實(shí)就等于是對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工的懲罰，即使金額再高，也無(wú)法起到激勵(lì)的作用。

 

　　這件事情給韋爾奇留下了深刻的印象。后來(lái)，當(dāng)他終于執(zhí)掌GE大權(quán)時(shí)，他立即實(shí)行了大刀闊斧的改革，不再對(duì)表現(xiàn)不佳的員工發(fā)放獎(jiǎng)金和股票期權(quán)，并做出了“最差的10%員工自動(dòng)解職”的決策，因?yàn)樗�絕不容許股票期權(quán)計(jì)劃“像牙醫(yī)的麻醉藥那樣，讓人失去感覺(jué)”。