跨國(guó)公司特別是大型跨國(guó)公司，作為一個(gè)成功經(jīng)營(yíng)的典范之所以能夠蒸蒸日上，很大程度上與薪酬設(shè)計(jì)的優(yōu)劣密不可分。外派人員作為跨國(guó)公司員工的獨(dú)特群體在其薪酬管理上具有其獨(dú)特性�？鐕�(guó)公司針對(duì)這些員工擬定的薪酬方案將會(huì)影響了企業(yè)的海外市場(chǎng)運(yùn)作的成敗。

 

　　一、跨國(guó)公司外派人員的薪酬構(gòu)成模式

 

　　在薪酬管理乃至整個(gè)人力資源管理領(lǐng)域中，外派人員的管理及薪酬支付都是一個(gè)難度相當(dāng)?shù)膯栴}。而在各種可能的約束條件下，外派人員對(duì)公平性的要求是外派人員薪酬管理中的一個(gè)關(guān)鍵性因素。具體說，這種公平性包括外派人員與國(guó)內(nèi)同事之間的公平，外派人員與東道國(guó)同事之間的公平；以及母國(guó)外派人員與第三國(guó)外派人員之間的公平等等。在實(shí)際的薪酬管理中，跨國(guó)公司外派人員的酬管理包括：

 

　　1. 基本薪酬

 

　　從大的方面說，外派人員的基本薪酬應(yīng)該與其處于相似位置的同事處于同一個(gè)薪酬等級(jí)上；這可以通過工作評(píng)價(jià)和薪酬等級(jí)評(píng)定來確定。當(dāng)然，由于本國(guó)和東道國(guó)的工作環(huán)境不同，工作內(nèi)容往往也缺乏可比性，加上對(duì)外派人員的工作進(jìn)行有效監(jiān)管的難度很大，因此，操作起來會(huì)遇到很多的障礙。此外，在同一薪酬等級(jí)內(nèi)部對(duì)國(guó)內(nèi)員工和外派人員薪酬水平進(jìn)行的日常調(diào)整，也應(yīng)該在同一個(gè)時(shí)間段里按照同樣的幅度進(jìn)行。如果組織無法就這一點(diǎn)做出承諾，外派人員很可能會(huì)擔(dān)心自己在加薪時(shí)會(huì)被遺忘，進(jìn)而降低自身對(duì)組織的承諾水平。

 

　　2. 津貼

 

　　顯而易見，國(guó)內(nèi)和東道國(guó)的工作環(huán)境和生活環(huán)境之間存在很大的差異，而企業(yè)向外派人員支付津貼的目的就在于對(duì)他們的生活成本進(jìn)行補(bǔ)償，使他們得以維持在國(guó)內(nèi)時(shí)的生活水平。最主要的津貼包括：

 

　　（1）商品與服務(wù)津貼。

 

　　當(dāng)子公司所在地的商品與服務(wù)價(jià)格高于母公司所在地時(shí)，跨國(guó)公司就會(huì)向外派人員提供消費(fèi)津貼或商品與服務(wù)津貼。

 

　　（2）住房津貼。

 

　　大多數(shù)跨國(guó)公司出于以下方面考慮提供住房津貼：一是鼓勵(lì)員工在外派期間保留原有住房。大多數(shù)公司會(huì)協(xié)助員工管理不動(dòng)產(chǎn)。二是希望外派人員在外派期間租用住房。

 

　�。�3）教育津貼。

 

　　對(duì)于有子女的外派人員來說，公司將為其承擔(dān)更多的責(zé)任。外派人員希望子女能在使用本國(guó)語言授課的學(xué)校接受教育，通常有母公司支付這些員工子女的學(xué)費(fèi)，即教育津貼。如果在員工的外派工作地點(diǎn)，沒有提供其國(guó)內(nèi)教育的學(xué)校，那么母公司就會(huì)提供津貼供其子女在國(guó)內(nèi)的寄宿學(xué)校就讀。

 

　　3.福利

 

　　在這里我們以雅芳為例，雅芳提供的福利在勞動(dòng)力市場(chǎng)上是具有競(jìng)爭(zhēng)力的，雅芳根據(jù)各地的要求為各地員工在當(dāng)?shù)厣鐣?huì)勞動(dòng)保險(xiǎn)公司辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)，也遵守各地政府的規(guī)定為員工購買工傷、生育等其他社會(huì)保險(xiǎn)項(xiàng)目。雅芳為員工購買了公務(wù)出差保險(xiǎn)，全部保險(xiǎn)費(fèi)用由雅芳支付，如果員工在公務(wù)期間發(fā)生意外事故，此保險(xiǎn)計(jì)劃將根據(jù)員工的受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過五年年薪的公務(wù)出差保險(xiǎn)補(bǔ)償。雅芳員工在購買供個(gè)人及家庭使用的雅芳產(chǎn)品可以享有低于顧客價(jià)的優(yōu)惠。另外，在假期上也大大多于法定假日。

 

　　4.激勵(lì)性薪酬

 

　　許多跨國(guó)公司除了向外派人員提供消費(fèi)津貼以外，還向其發(fā)放激勵(lì)性獎(jiǎng)金。這一獎(jiǎng)金一般適用于全體外派人員。傳統(tǒng)上，許多公司將這一薪酬方式稱為外派獎(jiǎng)金。一般按基薪的百分比（最常用的比例為15%）與工資同時(shí)每月發(fā)放。另有一些公司將該薪酬確定為一個(gè)獎(jiǎng)金總額，稱為工作變動(dòng)資金。在外派工作的開始和結(jié)束時(shí)分兩次發(fā)放。

 

　　二、跨國(guó)公司外派人員薪酬設(shè)計(jì)模式

 

　　薪酬設(shè)計(jì)決定了薪酬體系的命脈，在這里介紹4種跨國(guó)公司外派人員的薪酬設(shè)計(jì)模式：

 

　　1.老板拍板模式

 

　　是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或決策者憑借自己的行政權(quán)威和管理經(jīng)驗(yàn)，硬性地界定企業(yè)外派的每一個(gè)員工每日或每周、每月、每年的薪酬，從而界定該企業(yè)與每一個(gè)外派員工有關(guān)的薪酬體系。老板拍案模式的最基本條件是老板具有必要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。這種權(quán)威的合法性通常是因?yàn)槔习迨瞧髽I(yè)資產(chǎn)所有權(quán)或使用權(quán)的擁有者。老板拍案模式薪酬設(shè)計(jì)的直接成本較低，一般說來，可以避免企業(yè)各員工之間的矛盾。但也有其劣勢(shì)：一方面，老板確定員工的薪酬，倘若此老板欠缺薪酬設(shè)計(jì)的專門知識(shí)，會(huì)造成薪酬界定的科學(xué)性較差。另一方面，此模型最適宜以私有產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)，海外人員較少的企業(yè)。

 

　　2. 民主協(xié)商模式

 

　　此模式主要通過企業(yè)所有員工之間的協(xié)商以確定薪酬，從而確定企業(yè)的薪酬體系。民主協(xié)商模式能更周全地考慮到每一個(gè)外派人員的實(shí)際情況，對(duì)于其工作積極性有較大的激勵(lì)力，有利于海外市場(chǎng)的開發(fā)和管理，但民主協(xié)商模式在操作上有不完善之處，由于沒有規(guī)范化的有效的民主協(xié)商機(jī)制，從而使民主協(xié)商過程成為無序的，而且如果各外派人員工作崗位差距較大，但薪酬卻相同，不利于各外派人員的和睦，激化各外派人員之間的矛盾，引起紛爭(zhēng)。

 

　　3.專家咨詢模式

 

　　由企業(yè)委托薪酬體系設(shè)計(jì)專家，依據(jù)理性原則確定外派人員的薪酬，專家咨詢模式使得企業(yè)的薪酬管理具有科學(xué)性、穩(wěn)定性、可靠性、可操作性及必要的彈性等特征，能較好地化解員工與管理者之間的矛盾，可以避免各外派人員之間在薪酬界定上的矛盾。這一模式唯一的缺點(diǎn)就是直接成本較高，但這一模式有助于企業(yè)科學(xué)的薪酬管理。

 

　　4.個(gè)案談判模式

 

　　由于企業(yè)代表和特定的員工就薪酬確定展開談判，以確定此員工的基本薪酬。這一模式，對(duì)于那些對(duì)海外市場(chǎng)具有特殊貢獻(xiàn)的員工，如中高層管理者或特殊的工程師、技術(shù)人員較為適宜，能充分地考慮到人力資源供求雙方的需求，使薪酬設(shè)計(jì)更為合理，更為有效率。但對(duì)于一個(gè)較大型的跨國(guó)公司來說，如果有較多的外派人員的薪酬是談判確定的，則薪酬管理的公平原則、規(guī)范性都可能遭受破壞。

 

　　三、 影響外派人員薪酬設(shè)計(jì)的因素

 

　　多數(shù)外派人員的外派期限為2-5年，因此其薪酬制度也多以此期限為基礎(chǔ)。如果公司在外派某一員工初期就決定其外派期限長(zhǎng)于5年，那么該員工的薪酬就會(huì)以工作地的薪酬體制為準(zhǔn)。當(dāng)然，實(shí)際情況往往要復(fù)雜得多。有時(shí)海外員工工作地的薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其國(guó)內(nèi)水平，那么無論其工作期限長(zhǎng)短都要按國(guó)內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)來確定其薪酬（尤其是短期薪酬）。另外，雖然許多海外員工最初外派期限為2-5年，但在工作過程中常常會(huì)由于實(shí)際需要而延長(zhǎng)該期限，此時(shí)就需要公司管理者考慮調(diào)整這些員工的薪酬方式。針對(duì)這種情況，許多公司規(guī)定在同一地方工作5年以上的海外員工的薪酬要在5年后實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗�，盡管有此規(guī)定，許多公司仍盡力避免該情況的發(fā)生。另一方面，如果員工的外派期限不足一年，情況又會(huì)有所不同。因?yàn)樵谶@種情況下，員工的家人通常不隨其外派，那么子女教育津貼和住房補(bǔ)助等方面的規(guī)定就會(huì)比較簡(jiǎn)單。

 

　　2. 國(guó)籍因素

 

　　外派人員屬于同一國(guó)籍的公司與擁有多種國(guó)籍員工的公司，起薪酬制度可能不同。

 

　　3.外派方式

 

　　多數(shù)員工的外派方式是在國(guó)外工作一段時(shí)間以后就返回國(guó)內(nèi)，將來如果公司需要，可以重復(fù)該過程。大多數(shù)公司的薪酬制度也以該方式為基礎(chǔ)。但是如果員工從事一系列的外派工作，即在國(guó)外某公司工作一段時(shí)間后不返回國(guó)內(nèi)，而是轉(zhuǎn)到另一個(gè)國(guó)家的子公司工作，那么這種員工薪酬水平的確定有其特殊性。有些公司按母公司所在國(guó)的薪酬機(jī)制確定他們的報(bào)酬，而另一些公司則采用特別規(guī)定，同時(shí)提供部分補(bǔ)貼。

 

　　4.外派人員類型

 

　　許多跨國(guó)公司堅(jiān)持這一原則：所有外派人員的薪酬應(yīng)服從同一種制度規(guī)定。但其他一些公司對(duì)薪酬制度按員工職位級(jí)別與種類、工作部門和外派地點(diǎn)進(jìn)行了區(qū)分。例如，對(duì)管理類外派人員和技術(shù)類外派人員采用不同的薪酬制度。這種做法的好處在于可以針對(duì)不同員工的不同要求提供薪酬，同時(shí)在報(bào)酬上準(zhǔn)確體現(xiàn)各個(gè)工作部門的不同工作性質(zhì)與環(huán)境。其缺點(diǎn)是難以管理，而且有可能引起員工的不滿。采用這種薪酬制度的公司總結(jié)出：只要政策指定得比較明確，對(duì)各種員工的不同薪酬水平給予合理解釋，并且不發(fā)生頻繁的員工調(diào)換，這種方式還是比較有效果的。關(guān)鍵在于對(duì)不同員工的劃分標(biāo)準(zhǔn)要取得公司上下的統(tǒng)一意見。總之，外派人員類型是影響公司外派人員薪酬制度的重要因素。以外派高層主管人員為主的公司與主要外派技術(shù)工程師的公司通常會(huì)采用不同的薪酬制度。

 

　　5. 行業(yè)性質(zhì)

 

　　跨國(guó)公司所屬的行業(yè)不同，其外派人員的薪酬制度也會(huì)不同。如石油公司通常會(huì)將專業(yè)技術(shù)人員外派到各地地理位置比較遙遠(yuǎn)偏僻的地方工作；而投資銀行則會(huì)將員工派到經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的國(guó)家。這兩種外派人員的薪酬制度有很大區(qū)別。