案例回顧：100來人的小公司，員工較為安逸散漫，老板看在眼里，急在心上。為了解決這個問題，老板想出一個奇招：找一些“鯰魚”，攪動一下渾濁的工作氛圍。于是責(zé)成人力資源部門大批量引進(jìn)應(yīng)屆畢業(yè)生，通過新血液的注入帶動和刺激老員工。

 

　　為了更好地發(fā)揮這些“鯰魚”的作用，老板讓HR部門團(tuán)結(jié)這批新生力量，從文化儀式和制度福利上做好應(yīng)屆畢業(yè)生的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

 

　　案例訴求：請問，該如何做好應(yīng)屆畢業(yè)生的團(tuán)隊(duì)建設(shè)呢？

 

　　開篇語：頭疼去治腳，本末倒置，得不償失

 

　　看到這個案例，我的第一反應(yīng)是，案例這家企業(yè)病得不輕，員工安逸散漫，老板居然對此毫無辦法，逼得自己花大價錢，招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，以期給老員工形成壓力，“以新帶老”，把工作氛圍活躍起來。

 

　　這是什么問題？

 

　　這家企業(yè)至少在三個方面出了問題。

 

　　一是，績效考核系統(tǒng)失靈了。要么沒有完善的考核系統(tǒng)，想考核就考核，不想考核就不考核，有時間就考核，沒有時間就不考核；要么就是考核系統(tǒng)的激勵導(dǎo)向太負(fù)面，員工疲沓了，不理會考核這回事了，造成了工作狀態(tài)松散，員工士氣低落。

 

　　二是，薪酬激勵僵化了。要么缺乏完善的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，什么情況下該漲薪，漲薪按照什么標(biāo)準(zhǔn)，這些可能都不太完善，造成的結(jié)果就是“會哭的孩子有奶吃”，薪酬激勵和員工的付出不成正比，造成了員工工作狀態(tài)的低迷；要么就是薪酬長期得不到調(diào)整，不管企業(yè)的業(yè)績?nèi)绾危�好幾年不見工資變化，員工心累了，不愿意傾心付出了，更多是想著什么時候離開。

 

　　三是，干部隊(duì)伍出問題了�；疖嚺艿每�，全靠車頭帶，老板是企業(yè)最大的車頭，老板的文化理念決定了企業(yè)的發(fā)展空間。同樣地，作為各個部門，作為部門負(fù)責(zé)人的中層管理者是部門的第一“活力”，如果他們不能發(fā)動起來，不能“像生意人一樣”管理部門，做事隨意，甚至和員工一起抱怨公司，那么，無論企業(yè)引進(jìn)何種“鯰魚”，怕是也帶動不起來的。

 

　　那么，這三個問題中，哪個問題才是最值得關(guān)注的呢？

 

　　毫無疑問，是干部隊(duì)伍的問題，一個企業(yè)的績效，干部隊(duì)伍是決定力量，承上啟下，向上承接企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)，向下對員工的績效負(fù)責(zé)，持續(xù)幫助員工成長。

 

　　因此，干部隊(duì)伍的管理改善才是這個問題的“牛鼻子”，解決問題不去抓“牛鼻子”，卻去抓“牛尾巴”，搞什么“大學(xué)生團(tuán)隊(duì)建設(shè)”，本末倒置了。

 

　　好了，我們再回來談?wù)劙咐�主人所描述的大學(xué)生團(tuán)隊(duì)建設(shè)這個問題。

 

　　首先，我們要搞團(tuán)隊(duì)建設(shè)，我們得清楚什么是“團(tuán)隊(duì)”。

 

　　那么，何為“團(tuán)隊(duì)”？

 

　　關(guān)于這個問題，我們借鑒哈佛商業(yè)評論的經(jīng)典文章《團(tuán)隊(duì)的法則》的定義，這篇文章的作者是：喬恩·卡岑巴赫和道格拉斯·史密斯。

 

　　文章說：“團(tuán)隊(duì)是具有互補(bǔ)技能，致力于一個共同的宗旨、一組共同的業(yè)績目標(biāo)、一個共同的方法，并共同為此負(fù)責(zé)對的一小群人。”

 

　　從這個定義上看，新招來的一批大學(xué)生，并不能稱其為“團(tuán)隊(duì)”，因此也就不存在什么“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”。

 

　　這批人的管理，充其量可以作為管理培訓(xùn)生進(jìn)行培訓(xùn)培養(yǎng)，搞搞入職培訓(xùn)，做做拓展訓(xùn)練，給予崗位輪崗的實(shí)習(xí)機(jī)會，大概這就這么多了。

 

　　因此，關(guān)于大學(xué)生的入職管理不是本文的重點(diǎn)。

 

　　下面，我想談?wù)?ldquo;干部隊(duì)伍”管理的問題，從兩個方面談。

 

　　第一個方面：高績效中層經(jīng)理者的五項(xiàng)修煉。

 

　　第二個方面：高績效中層經(jīng)理的七個做事習(xí)慣。

 

　　1.高績效中層經(jīng)理的五項(xiàng)修煉

 

　　中層經(jīng)理是企業(yè)的中堅(jiān)力量，向上對組織的經(jīng)營管理決策負(fù)責(zé)，充分理解和傳達(dá)組織的經(jīng)營管理；向下對員工的成長負(fù)責(zé)，不斷激發(fā)員工的積極性，鼓舞員工的士氣，幫助員工成長；中間對部門之間的信息傳遞和流程銜接負(fù)責(zé)，促進(jìn)部門間工作有序開展。

 

　　這就對中層經(jīng)理的能力素質(zhì)提出了很高的要求，面對不同的角色，中層經(jīng)理該如何應(yīng)對，是每個中層經(jīng)理都應(yīng)該反思和認(rèn)真對待的問題。

 

　　那么，什么樣的人才是一個高績效的中層經(jīng)理呢？一個高績效的中層經(jīng)理應(yīng)在以下五個方面加以修煉。

 

　　（1）持續(xù)學(xué)習(xí)的熱情

 

　　當(dāng)前是知識經(jīng)濟(jì)時代，知識經(jīng)濟(jì)時代最為明顯的特征就是知識爆炸。要想成為一名高績效的中層經(jīng)理，就必須深度思考自己部門的職能定位，本部門對單位的主要貢獻(xiàn)點(diǎn)在哪里？與組織總體經(jīng)營方向有什么關(guān)聯(lián)？

 

　　針對這些關(guān)聯(lián)，系統(tǒng)改善自己的知識結(jié)構(gòu)，從多層面補(bǔ)充知識，不僅僅是自己所熟悉的行業(yè)業(yè)務(wù)知識，更要借鑒同行經(jīng)驗(yàn)，還要系統(tǒng)學(xué)習(xí)計(jì)劃管理、時間管理、溝通管理、績效管理、客戶管理等知識，不斷完善自己的知識結(jié)構(gòu)。

 

　�。�2）高度的執(zhí)行力

 

　　執(zhí)行力的強(qiáng)弱是衡量一名中層經(jīng)理的核心指標(biāo)，如何提升自己的執(zhí)行力是每個中層經(jīng)理都要面臨的課題。關(guān)于執(zhí)行力，我特別喜歡這個定義：“所謂執(zhí)行力，就是發(fā)自內(nèi)心地，真誠地，一次把事情做對的能力。”要想提高執(zhí)行力，中層經(jīng)理需要從以下7個方面著手修煉。

 

　　① 真理解領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)營管理決策的意圖。

 

　�、� 與領(lǐng)導(dǎo)層確認(rèn)自己對他們的有關(guān)指示和安排的理解。

 

　�、� 對領(lǐng)導(dǎo)層的指示和安排進(jìn)行有效的分解和細(xì)化，形成工作思路和步驟。

 

　　④ 把所分解的工作安排給合適的員工，并制定具體的工作計(jì)劃和檢查計(jì)劃。

 

　�、� 與員工保持持續(xù)不斷的溝通，并與員工一起，共同努力，把每項(xiàng)工作措施計(jì)劃落實(shí)到位。

 

　�、� 與員工一起總結(jié)工作成果，并形成工作總結(jié)，向領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)工作成果。

 

　�、� 對下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀特質(zhì)進(jìn)行鼓勵，肯定他們的成績。

 

　　以上幾個步驟，看似簡單，但是卻經(jīng)常被違背，一旦違背了，肯定要出亂子。

 

　�。�3）高度的資源整合能力

 

　　現(xiàn)代企業(yè)，每個部門都不是一座孤島，每做一項(xiàng)工作，都需要協(xié)調(diào)公司各項(xiàng)資源。所以，作為一名中層經(jīng)理，一定要提升自己整合內(nèi)外部資源的能力。

 

　　當(dāng)組織的一項(xiàng)工作安排給某個中層經(jīng)理的時候，中層經(jīng)理應(yīng)充分考慮自己有哪些可供使用的資源，比如:人力資源、財(cái)務(wù)資源、時間資源、領(lǐng)導(dǎo)支持資源、其他部門的合作資源、外部專業(yè)資源，等等。

 

　　在完成每項(xiàng)工作目標(biāo)的時候，中層經(jīng)理都要用盡全力。

 

　　用盡全力的意思是極盡可能，動用所有可以想得到的資源，達(dá)成你的目標(biāo)，否則，你就是放棄努力而不是用盡全力。

 

　　在沒有用盡全部資源的情況下，不要輕易說不，不要告訴你領(lǐng)導(dǎo)，我盡力了，但是卻說不出自己糾正用了哪些資源，這不是合格經(jīng)理應(yīng)該具備的特質(zhì)。

 

　�。�4）有效授權(quán)

 

　　一些中層經(jīng)理通常只關(guān)心如何給員工安排工作，然后就等著聽匯報(bào)，作指示，而不考慮員工的職責(zé)和權(quán)限是否匹配。要想成為一名高績效的中層經(jīng)理，就必須研究如何對員工進(jìn)行有效的授權(quán)。

 

　　當(dāng)然，授權(quán)不授責(zé)，權(quán)力授予員工，責(zé)任仍在自己身上，當(dāng)員工做錯了事情，出了問題，中層經(jīng)理不要只是簡單地指責(zé)員工，而是首先要自問，“我錯在哪里了？我為什么沒有幫助員工成功？我該怎么做？”然后和員工一起分析問題，查找原因，尋求合理的解決方案，將損失降到最小，通過問題事件幫助員工成長。

 

　　關(guān)于授權(quán)，有些工作可以授權(quán)，比如日常工作及需要專業(yè)技術(shù)的工作、收集事實(shí)與數(shù)據(jù)、可以代表其身份出席的工作、某些特定領(lǐng)域中的決定（例如人力資源部門的培訓(xùn)工作屬于培訓(xùn)專員的權(quán)責(zé)范圍）、準(zhǔn)備計(jì)劃報(bào)告等。

 

　　而有些工作就不能輕易授權(quán)，授權(quán)就會出亂子，這些工作包括：下達(dá)目標(biāo)與分解目標(biāo)、解決部門間的沖突、人事問題（如激勵、保持士氣）、發(fā)展及培養(yǎng)部下等。

 

　　（5）持續(xù)創(chuàng)新的熱情

 

　　一個僅僅知道按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事的中層經(jīng)理一定不是一個高績效的經(jīng)理。

 

　　中層經(jīng)理除了完成領(lǐng)導(dǎo)指示外，更要考慮該如何創(chuàng)新，一個高績效的中層經(jīng)理一定是一個經(jīng)常讓領(lǐng)導(dǎo)做選擇題(不斷提出方案，請領(lǐng)導(dǎo)做出選擇)而不是做問答題(事事都請示)的經(jīng)理。

 

　　所以，要想成為一個高績效的中層經(jīng)理，就必須結(jié)合本部門的工作，對未來的發(fā)展做到有效地規(guī)劃，并把這些規(guī)劃與單位的管理層進(jìn)行有效的溝通，不斷對工作進(jìn)行創(chuàng)新，用新觀念新方法解決新問題。

 

　　2.高績效中層經(jīng)理的七個做事習(xí)慣

 

　　除了做好五項(xiàng)修煉，要想獲得更高的績效，中層經(jīng)理還要注意養(yǎng)成七個做事的習(xí)慣，這些習(xí)慣的養(yǎng)成能幫助中層經(jīng)理首先成為一個高績效的人士，進(jìn)而成為高績效的經(jīng)理。

 

　　關(guān)于習(xí)慣的定義，我喜歡這樣的說法：每個人都要修煉三個圓，第一個圓是態(tài)度（Attitude），第二個圓是技能（Skill）,第三個圓是知識（Knowledge），而這個三個員工的交叉點(diǎn)就是習(xí)慣（Habit），也就是所謂的ASK模型。

 

　　那么，高績效管理者該具備哪些做事習(xí)慣呢？我總結(jié)了七個習(xí)慣方面，與各位分享。

 

　�。�1）習(xí)慣一：做事閉環(huán)的“PDCA”習(xí)慣

 

　　這個習(xí)慣是一個職業(yè)化人士的必備習(xí)慣，什么是PDCA不必細(xì)說了，這是戴明博士的“質(zhì)量循環(huán)圈”，是指做任何事情，要想保持高質(zhì)量，就必須遵循“計(jì)劃（P）-實(shí)施（D）-檢查（C）-調(diào)整（A）”這樣的質(zhì)量循環(huán)。

 

　　對于中層經(jīng)理來說，我把它作為第一個習(xí)慣，實(shí)際上是想提醒中層經(jīng)理，在實(shí)施部門管理的時候，第一步開始的不是做事，而是系統(tǒng)全面的計(jì)劃，要把企業(yè)的目標(biāo)理解清楚，要把部門的使命說清楚，把部門的工作日程安排詳細(xì)，凡事有一個分析，有一個計(jì)劃。

 

　　計(jì)劃的制定要讓員工參與進(jìn)來，員工參與越多，他們的責(zé)任感越強(qiáng)。

 

　　同時，計(jì)劃的實(shí)施過程需要中層經(jīng)理持續(xù)關(guān)注，不能做甩手掌柜，只問結(jié)果，不管過程。在關(guān)注過程的時候發(fā)現(xiàn)偏差，要及時做出調(diào)整，以保證目標(biāo)的達(dá)成。

 

　　這是第一個習(xí)慣，通過這個習(xí)慣，讓自己和員工互動起來，把員工發(fā)動起來。

 

　　（2）習(xí)慣二：“算明白賬”習(xí)慣

 

　　什么叫算明白賬？我們?nèi)绻��?jīng)常和老板接觸，我們就會了解到，所有成功的老板都是算賬高手，有的老板算的賬比財(cái)務(wù)部門算的還清楚。為什么？因?yàn)樗麄儼哑髽I(yè)當(dāng)作一份生意在經(jīng)營，要想經(jīng)營好就要會算賬。

 

　　而作為一個部門的負(fù)責(zé)人？我們該怎么定位自己呢？我覺得一個高績效的部門負(fù)責(zé)人也要“像生意人一樣”管理一個部門，要會算賬，而且要“算明白賬”。

 

　　當(dāng)我們能把算賬作為一個習(xí)慣的時候，中層經(jīng)理就能更好地理解老板的意圖，理解企業(yè)的賺錢邏輯，理解自己的部門如何更好地幫助企業(yè)賺錢，那這樣的中層經(jīng)理，我們就一定可以把他們稱之為“高績效經(jīng)理了”。

 

　　要算哪些賬呢？至少有兩個方面要考慮，一是經(jīng)濟(jì)賬，即財(cái)務(wù)結(jié)果的賬，收入賬、成本賬、費(fèi)用賬等，二是效率賬，包括人員價值貢獻(xiàn)賬、工作效率賬、時間價值賬等。

 

　　要做一個會算賬的中層經(jīng)理，就要有意識地建立自己的部門賬本，并不斷完善它，讓自己的賬算的越來越明白。

 

　　當(dāng)中層經(jīng)理會算賬了，相信部門的員工也就跟著動起來了。

 

　�。�3）習(xí)慣三：“先邁出一步”習(xí)慣

 

　　什么叫先邁出一步？作為中層經(jīng)理，要經(jīng)常和各個部門打交道，有的是自己找別的部門配合的，有的是配合別的部門的。

 

　　無論是誰配合誰，作為一個高績效的中層經(jīng)理，一定要保持一個開放包容的心態(tài)，首先是開放自己，以合作的態(tài)度看待每項(xiàng)工作，同時也要包容對方，不能只是把對方看作是另一個部門的代表，部門本位，也要把對方看作一個完整完善、具備獨(dú)立人格的人。

 

　　當(dāng)中層經(jīng)理這樣做事的時候，就是我們講的“先邁出一步”，當(dāng)大家都這樣做的時候，還有什么問題解決不了？

 

　　這也是稻盛和夫所講的“作為人，何謂正確？”我覺得，凡事先邁出一步，就是一個正確的中層的經(jīng)理，也一定是一個高績效的中層經(jīng)理。

 

　�。�4）習(xí)慣四：“成人達(dá)己”習(xí)慣

 

　　管理者的唯一價值就是幫助員工持續(xù)成長。理由很簡單，管理者和員工是績效合作伙伴關(guān)系，管理者的績效通過員工體現(xiàn)，要想讓自己取得高績效，管理者就必須幫助員工成長。

 

　　從另一個方面講，一個管理者想要晉升，你總得培養(yǎng)出自己的接班人吧？

 

　　所以，毫無疑問，一個追求高績效的中層經(jīng)理，一定要養(yǎng)成一個成人達(dá)己的習(xí)慣，不斷地幫助員工提升。

 

　　關(guān)于如何成人達(dá)己，我覺得主要有幾點(diǎn)：目標(biāo)管理、績效輔導(dǎo)、教練式反饋、共同的討論、頭腦風(fēng)暴等。

 

　�。�5）習(xí)慣五：“解決問題”習(xí)慣

 

　　一個高績效的中層經(jīng)理一定是一個解決問題的高手。

 

　　關(guān)于解決問題這個習(xí)慣，我覺得主要有兩點(diǎn)要考慮：一是培養(yǎng)“終稿意識”，二是建立“金字塔思維”。

 

　　所謂終稿意識是指每當(dāng)接到上級領(lǐng)導(dǎo)的一個工作任務(wù)，自己要系統(tǒng)分析，前前后后想清楚，想周全，同時，對自己的分析要形成嚴(yán)密的邏輯和清晰的結(jié)構(gòu)，把問題想透徹，說明白，當(dāng)然最好不要出現(xiàn)錯別字等低級錯誤。

 

　　所謂“金字塔思維”是指在向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作的時候要目標(biāo)明確，結(jié)果簡單，敘事清楚，讓領(lǐng)導(dǎo)一下子能聽明白、聽完整。

 

　　當(dāng)做好了這兩個方面，中層經(jīng)理就是一個解決問題的高手了。

 

　　（6）習(xí)慣六：“定期復(fù)盤”習(xí)慣

 

　　反思使人進(jìn)步，中層經(jīng)理也要養(yǎng)成一個定期復(fù)盤的習(xí)慣。

 

　　所謂的復(fù)盤，實(shí)際上就是對過去完成的一項(xiàng)工作、一個項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)，通過復(fù)盤，發(fā)現(xiàn)其中的亮點(diǎn)、偏差和問題，形成一個經(jīng)驗(yàn)積累。

 

　　同時，通過復(fù)盤，也對過去完成的工作提出一個“下一步”，使得重要的工作得到持續(xù)的關(guān)注。

 

　　這個習(xí)慣的養(yǎng)成，也是幫助經(jīng)理和員工一起成長的好機(jī)會。

 

　�。�7）習(xí)慣七：“親身實(shí)踐”習(xí)慣

 

　　最后一個，無論管理者采用什么方法發(fā)動員工，授權(quán)也好，目標(biāo)也罷，最終自己是要“兜底”的，所謂的授權(quán)不授責(zé)，責(zé)任總是在自己的身上，這也是一個有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚叩幕�本要求�?/div>