優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，最好自己用心去培養(yǎng)。

 

    每一個(gè)人都要經(jīng)過(guò)訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上馳騁的健將們，一個(gè)個(gè)大顯身手，但他們之所以有驚人的體能和技術(shù)，并不是憑空得來(lái)的，而是嚴(yán)格訓(xùn)練的成果。不只是生理上，甚至在精神方面也要接受?chē)?yán)格的訓(xùn)練。又如，禪宗的戒律非常嚴(yán)格，一般人都吃不消�？墒切扌泻芎煤蜕�，卻一點(diǎn)也不以為苦，仍然能夠處之泰然。所以，只有在人心甘情愿接受?chē)?yán)格訓(xùn)練時(shí)，才能達(dá)到理想的目標(biāo)。相反的，若一個(gè)人有再好的天賦資質(zhì)，但不肯接受訓(xùn)練，那么他的素質(zhì)也就將無(wú)從發(fā)揮。

 

    所以，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想使自己的部下發(fā)揮與生俱來(lái)的良好素質(zhì)，就必須實(shí)施嚴(yán)格的訓(xùn)練。但還要留意訓(xùn)練的方法，如果把古時(shí)候的訓(xùn)練方法運(yùn)用到現(xiàn)在，恐怕就會(huì)收到反效果。因此，考慮到方法的適用也是領(lǐng)導(dǎo)者的重大責(zé)任。

 

    ●不景氣正是育人好時(shí)機(jī)

 

    松下幸之助認(rèn)為，不景氣的時(shí)候，正是培育人才的大好時(shí)機(jī)。當(dāng)然，不景氣是不受歡迎的。但若能放開(kāi)眼來(lái)看，可以用人為的力量使景氣恢復(fù)。但好景背后帶來(lái)的不景氣，東西不好賣(mài)，貨款難收，公司的經(jīng)營(yíng)也陷入困境。但在這種情況下，不能只是干著急，應(yīng)以積極的態(tài)度去處理，最起碼這是一個(gè)教育員工和強(qiáng)化體制的大好機(jī)會(huì)。

 

    ●尋求70分的人才

 

    依松下幸之助的經(jīng)驗(yàn)，他說(shuō)，說(shuō)實(shí)話，人才的雇用以適用公司的程度為好。程度過(guò)高，不見(jiàn)得一定有用。當(dāng)然水準(zhǔn)較高的人會(huì)認(rèn)真工作的也不少，可是很多人卻會(huì)說(shuō)：“在這種爛公司工作，真倒霉。”如果換成一個(gè)普通程度的人，他卻會(huì)很感激地說(shuō)：“這個(gè)公司蠻不錯(cuò)的”，從而盡心竭力地為公司工作。如此，不是很好嗎？所以招募過(guò)高水準(zhǔn)的人是不適宜的。“適當(dāng)這兩個(gè)字很要緊，適當(dāng)?shù)墓�司，適當(dāng)?shù)纳痰�，招募適當(dāng)?shù)娜瞬�，如果認(rèn)真求才，應(yīng)該是沒(méi)有問(wèn)題的，雖說(shuō)不能達(dá)到100分，但達(dá)到70分是不成問(wèn)題的，達(dá)到70分，有時(shí)候反而會(huì)更好。

 

    ●不可雇用朋友

 

    想要你的朋友來(lái)公司，或者你的朋友要來(lái)公司幫忙，最好問(wèn)問(wèn)他：“你到我公司來(lái)，是否有員工意識(shí)？如果有，歡迎你；否則的話，你最好不要進(jìn)公司來(lái)，在外邊幫忙就好。”

 

    如果不是事先有的話，他就會(huì)成為公司內(nèi)部的“朋友”，而不是你的員工。一旦出現(xiàn)這種情況，當(dāng)彼此的意見(jiàn)對(duì)立時(shí)，困為你要顧慮到朋友之道，所以本該嚴(yán)肅處理的事情也無(wú)法嚴(yán)肅處理了；甚至于你要下決斷的時(shí)候，他不同意，進(jìn)而產(chǎn)生對(duì)立。這樣的對(duì)立，比一般同事的對(duì)立更容易渙散人心，影響士氣。

 

    由于松下幸之助深深感到這種弊害，所以提出了如此忠告。

 

    ●如何培養(yǎng)人才

 

    經(jīng)營(yíng)者如何培養(yǎng)人才呢？當(dāng)然有種種具體的方法，但最重要的是確立“企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針”這樣一些基本的原則，也就是必須有正確的經(jīng)營(yíng)理念和使命感。公司的經(jīng)營(yíng)理念和方針如果明確，經(jīng)營(yíng)者和管理者就能基于這種理念和方針達(dá)成有效率的領(lǐng)導(dǎo)；員工也有遵照這種理念和方針判斷是非，人才自然容易培養(yǎng)。如果沒(méi)有經(jīng)營(yíng)理念和方針，領(lǐng)導(dǎo)者的政策缺乏一貫性，易于被熱情和感情左右，當(dāng)然不容易培養(yǎng)出真正的人才。

 

    經(jīng)營(yíng)者還應(yīng)該經(jīng)常向他的員工解釋他的經(jīng)營(yíng)理念只是紙上文章，那是毫無(wú)價(jià)值的；必須使他存在于每一位員工心中，融為一體，才會(huì)產(chǎn)生效果。因此，利用各種機(jī)會(huì)向他們反復(fù)說(shuō)明，是十分必要的。同時(shí)，還要讓員工有實(shí)際了解經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)。也就是說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者必須以身作則，借日常作業(yè)逐漸啟發(fā)對(duì)員工經(jīng)營(yíng)理念的認(rèn)識(shí)。

 

    另外一件更為重要的事情是，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該充分授權(quán)給員工，使其能夠在自己的責(zé)任和權(quán)限內(nèi)，主動(dòng)進(jìn)取、勇于負(fù)責(zé)。培養(yǎng)人才的目的，不外乎造就經(jīng)營(yíng)管理人才，所以，不要只是發(fā)號(hào)施令，這樣只能培養(yǎng)一些只會(huì)聽(tīng)從吩咐而工作的庸才，無(wú)法激發(fā)員工和部屬的管理能力。

 

    ●最好不要挖墻腳

 

    依松下幸之助的經(jīng)驗(yàn)，他是從來(lái)也不挖墻腳獵頭的。挖墻腳可以挖到人才，可是反過(guò)來(lái)細(xì)想，如果你也被挖了墻腳，該作何感想？因此松下幸之助始終反對(duì)這種做法。在松下公司的幾萬(wàn)人中，當(dāng)然有辭去另家公司工作自愿來(lái)松下公司的，可是公司一向都不去主動(dòng)挖墻腳 的。

 

    ●訓(xùn)練人才重在啟發(fā)獨(dú)立

 

    事情交給部屬，難免會(huì)因考慮不周或技巧不夠，而造成一些缺憾。在這種情況下，上司總會(huì)習(xí)慣地指示部屬應(yīng)該如何去做。當(dāng)然在遇到一些重大問(wèn)題的處理上，是絕對(duì)有必要給予具體的指示方向或依循的原則。但問(wèn)題是，如果指示太過(guò)詳盡，可能使部屬養(yǎng)成領(lǐng)事的心理，惟命是從，不肯再動(dòng)腦筋。一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作，這樣只是機(jī)械地工作著，不但談不上做事的方法，又怎能培養(yǎng)人才呢？

 

    訓(xùn)練人才，最重要的是人他們多動(dòng)腦筋，多思考，然后自己計(jì)劃策略，付諸實(shí)行。能獨(dú)立自主，才能獨(dú)當(dāng)一面。一位領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作，就是要啟發(fā)部屬自主的能力，使每個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是變成唯命是從的傀儡。