四歲時，我們有無窮的好奇心，會提出成千上萬的問題，以了解周遭的世界。我們在很早就意識到，提問題可以幫助我們探索新知，培養(yǎng)一種了解世界的全新方式。

 

    但很快，我們便進(jìn)入了一個鼓勵回答多于鼓勵提問的教育體系。有數(shù)據(jù)顯示，6至18歲的孩子每個月在每一個小時的課堂上平均僅提出一個問題。相比之下，老師們平均每天要向?qū)W生們提出300至600個問題，而且等待回答的時間平均只有一秒鐘，這便形成了我所說的“全球提問危機(jī)”。

 

    在成年人的世界里，許多領(lǐng)導(dǎo)者為了把事情做好，小心翼翼地堅持著這種以回答問題為中心的文化。但根據(jù)我的研究以及與當(dāng)代著名領(lǐng)導(dǎo)者的直接交流，有影響力的創(chuàng)新者很清楚，他們必須通過提問題來產(chǎn)生破壞力，否則將成為被顛覆的對象。因此，他們一直保持著這種關(guān)鍵的技能，不僅會提出更多問題，而且能夠發(fā)現(xiàn)“熱點(diǎn)”問題——那些挑釁性的、能激發(fā)情緒的、令人非常不舒服的問題，他們甚至?xí)�鼓勵周圍的人提問。最后，他們會利用一些關(guān)鍵的發(fā)現(xiàn)技能，比如觀察、社交、試驗(yàn)和關(guān)聯(lián)思考，來尋找這些熱點(diǎn)問題的答案。

 

    對于這些領(lǐng)導(dǎo)者來說，提問題并非達(dá)成目的的手段，而是一種創(chuàng)造性的思想交匯。一個好問題可能將催生一套全新的解決方案，帶來創(chuàng)新的關(guān)鍵時刻。

 

    通過問題找到領(lǐng)先優(yōu)勢

 

    在南非，ALG Estates旗下一家名為Cedar Citrus的合作型柑橘園，每年都會受到狒狒的騷擾，即便在果子尚未成熟的時候。奇怪的是，成群結(jié)隊(duì)的狒狒們經(jīng)常光顧其中一棵樹。有一年，種植園工人安德烈斯·菲克斯特沒有抱怨糾纏不休的狒狒，而是想到這樣一個問題：“為什么狒狒們每年都來吃這棵樹的果子？”他知道，即便最饑餓的狒狒也非常挑剔，不會吃酸果子，所以他對比了這棵樹和周圍樹上的果子。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，盡管這棵樹的柑橘皮還是綠色的，但里面的果肉已經(jīng)成熟，味美甘甜。于是，菲克斯特將這個發(fā)現(xiàn)告訴了種植園主阿爾文和格利特·范德邁威。范德邁威兄弟并沒有選擇砍掉那棵樹來擺脫狒狒，而是問：“我們?nèi)绾卫�用這一發(fā)現(xiàn)？”

 

    最后，范德邁威兄弟發(fā)現(xiàn)，狒狒們頻繁光顧的那棵樹發(fā)生了基因突變，使這棵樹上的果子比其他果樹早熟。除此之外，這棵樹結(jié)的果子比其他果子更甜。通過這個簡單的問題，以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的知識交流，Cedar Citrus柑橘園成功利用這些早熟的果樹，使柑橘園的年產(chǎn)量翻了一番。

 

    在一個截然不同的行業(yè)，寶潔公司現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官雷富禮，也從一個問題中得到了啟發(fā)：“什么能給我們的客戶帶來快樂？”在尋找答案的過程中，他訪問了許多國家、店鋪和家庭，直接觀察和傾聽客戶，了解他們現(xiàn)在因?yàn)槭裁锤吲d，未來又有什么能讓他們快樂？他所積累的這些客戶洞察，在他成為寶潔公司CEO后發(fā)揮了關(guān)鍵作用，他堅持“顧客就是上帝”的宗旨，帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)復(fù)興，而且在繼續(xù)專注于客戶最喜愛的品牌（比如汰漬）同時，還推出了許多創(chuàng)新品牌，如Swiffer和紡必適（Febreze）。

 

    過去一周，你是否曾經(jīng)提出過或者收到過直接下屬或其他員工提出的令人不舒服的問題？如果你的答案是“沒有”，你可能錯過了可以幫助你在競爭中更進(jìn)一步的關(guān)鍵信息。

 

    以攝影界為例，在攝影行業(yè)過去一個世紀(jì)的發(fā)展過程中，問題發(fā)揮了關(guān)鍵作用。比如，埃德溫·蘭德的小女兒反復(fù)問“我為什么不能馬上看到照片？”，受到這一問題的啟發(fā)，蘭德發(fā)明了寶麗來相機(jī)，解決了傳統(tǒng)膠片需要等待沖洗的問題。隨著數(shù)字?jǐn)z影技術(shù)對整個行業(yè)帶來破壞性影響，富士膠片、尼康、索尼等公司不斷思考，如何繼續(xù)改善公司狀況。他們對這個問題的回答就是多年的持續(xù)創(chuàng)新，比如面部識別，在相機(jī)內(nèi)去除紅眼，等等。而頗具諷刺意味的是，發(fā)明數(shù)碼相機(jī)的柯達(dá)，提出的問題卻極少，致使該公司未能更好地挖掘數(shù)碼與社交媒體的協(xié)同效應(yīng)，最終無力回天。如果柯達(dá)公司的領(lǐng)導(dǎo)者能夠提出或者傾聽其他人提出更有挑戰(zhàn)性的問題，以提高他們的不適程度，這家公司或許能延續(xù)傳奇，繼續(xù)成為攝影行業(yè)的重要一員。

 

    如今我們所處的環(huán)境變得日益復(fù)雜，為我們自己和其他人創(chuàng)造提出正確問題的適當(dāng)條件，對于找到新的解決方案至關(guān)重要，不論在工作中還是生活中，均是如此。否則，我們的機(jī)構(gòu)、政府、組織和個人成長都會停滯不前。

 

    本文作者赫爾·葛瑞格森為麻省理工學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力中心執(zhí)行主任，麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與創(chuàng)新專業(yè)高級講師。他著有《創(chuàng)新者的基因：掌握破壞性創(chuàng)新的五種技能》一書，是4-24項(xiàng)目的創(chuàng)始人。