高效招聘經(jīng)理必須關(guān)注的的25個(gè)工作要點(diǎn)

25 Smart Recruiting Topics For Bold and Innovative Recruiting Leaders

By：Dr. John Sullivan

From：www.tlnt.com

翻譯：人力資源怪客高永 校對(duì)：Bella

【導(dǎo)言】你知道全世界最頂尖企業(yè)的招聘經(jīng)理每天都在做什么嗎？你知道他們的日程表上最優(yōu)先的事項(xiàng)是什么嗎？你知道如何完善現(xiàn)有的招聘體系以比肩這些高富帥的精英公司嗎？這篇文章就能提供這些答案，就看你能不能做到了。這是一篇由招聘管理專家Dr. John Sullivan所撰寫的文章，他被稱為“招聘界的邁克爾喬丹（Michael Jordan of Hiring ）”“人力資源測(cè)量之父（thefather of HR metrics）”和“行業(yè)內(nèi)最值得尊敬的戰(zhàn)略家之一（One of the industries most respected strategists）”，文章中列舉了高效招聘經(jīng)理需要關(guān)注的25個(gè)工作要點(diǎn)，以及頂尖公司在這些問(wèn)題上的最佳實(shí)踐，希望能夠給國(guó)內(nèi)企業(yè)的招聘工作提供有價(jià)值的借鑒。

【正文】上周在圣地亞哥，在最近開(kāi)始的令人振奮的ERE招聘博覽會(huì)議上，兩個(gè)參會(huì)者向我提出了兩個(gè)相關(guān)聯(lián)且有力的問(wèn)題。第一個(gè)是“頂尖公司的招聘經(jīng)理們?nèi)粘瘫砩系念^等大事是什么？”，第二個(gè)問(wèn)題是：“Google在接下來(lái)的招聘中會(huì)計(jì)劃做什么？”

至少對(duì)我來(lái)說(shuō)，未來(lái)的日程內(nèi)容是重要的問(wèn)題，因?yàn)樵谠L問(wèn)了大概100多家企業(yè)后，我發(fā)現(xiàn)95%的公司都有著迥然不同的招聘日程（如個(gè)體招聘成本、ATS測(cè)評(píng)、簡(jiǎn)歷量等），然而只有頂尖公司如Google、Davita、Sodexo等在嘗試處理真正優(yōu)先的招聘項(xiàng)目。

如果你有設(shè)定招聘日程和目標(biāo)的職責(zé)，我這里有一個(gè)頂尖企業(yè)也想找到的引人注目的真正先進(jìn)的招聘工作要點(diǎn)集，但是很多公司可能很容易發(fā)現(xiàn)這些工作他們無(wú)法做到。如果你想躋身精英行列，你應(yīng)該選擇列表中的一部分來(lái)實(shí)現(xiàn)，當(dāng)然，如果你現(xiàn)在正在被現(xiàn)有的日程內(nèi)容所纏身，你也會(huì)發(fā)現(xiàn)它們讀起來(lái)很有意思。

我把這些招聘項(xiàng)目和目標(biāo)用遞減的順序進(jìn)行排列，這個(gè)排名是基于這些項(xiàng)目可預(yù)計(jì)的潛在商業(yè)影響力。我把標(biāo)桿公司的最佳實(shí)踐也插入在了這些項(xiàng)目的描述里以便其他公司能夠?qū)W習(xí)和借鑒。

1、招聘更高效的雇員——衡量人才管理部門最主要的標(biāo)準(zhǔn)就是公司勞動(dòng)力的生產(chǎn)率。招聘的目的是招到比現(xiàn)有工作人員產(chǎn)出更多成果和收益的人員來(lái)保證對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率作出貢獻(xiàn)，有些人稱這是招聘的質(zhì)量要求。（索迪斯，谷歌，蘋果)

2、招聘的工作優(yōu)先級(jí)——領(lǐng)導(dǎo)需要量化每個(gè)工作族的商業(yè)影響力并且集中資源對(duì)那些高影響力的工作崗位設(shè)置高的優(yōu)先級(jí)。需要聚焦那些能夠產(chǎn)生巨大收益的工作崗位，一個(gè)推薦的方法就是和CFO一起工作，因?yàn)镃FO能夠在招聘過(guò)程中增加巨大的可信度。（Zynga一家美國(guó)游戲公司）

3、制定有針對(duì)性的招聘程序——提高那種能夠增加高附加值的創(chuàng)新者和合適且聰明的個(gè)體數(shù)量的聚焦能力，這些被雇傭的人有一種在本質(zhì)上快速被衡量的影響力。（谷歌、臉書(shū)）

4、內(nèi)部推薦應(yīng)該達(dá)到50%——當(dāng)越來(lái)越多的公司通過(guò)內(nèi)推的形式在公司內(nèi)部收集關(guān)于招聘質(zhì)量的數(shù)據(jù)，招聘經(jīng)理將會(huì)意識(shí)到他們應(yīng)該提高內(nèi)推項(xiàng)目的容量然后將內(nèi)推在招聘中的比例提高到50%。（德勤，AmTrust）

5、預(yù)測(cè)分析必須取代歷史度量——毫無(wú)疑問(wèn)，外部供應(yīng)商的測(cè)量數(shù)據(jù)支配著招聘。99%的招聘測(cè)量是“歷史的”并且作為結(jié)果，他們只能告訴你去年發(fā)生了什么事情。即時(shí)的測(cè)量會(huì)顯得有效是因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)反映了今天正在發(fā)生的事情。預(yù)測(cè)分析將會(huì)更有力因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)會(huì)提前警告你將會(huì)發(fā)生什么，并且會(huì)告訴你為什么，因此你能夠更好的準(zhǔn)備有效的解決辦法。招聘應(yīng)該開(kāi)發(fā)“警報(bào)”來(lái)警示招聘經(jīng)理和招聘專員即將到來(lái)的問(wèn)題和人才的機(jī)會(huì)。（谷歌）

6、面對(duì)質(zhì)疑——在招聘中獲得充足資金的主要障礙就是首席財(cái)務(wù)官，高級(jí)的經(jīng)理人應(yīng)該與首席財(cái)務(wù)官合作來(lái)確定并解決問(wèn)題，然后為招聘建立一個(gè)持續(xù)而引人注目的商業(yè)項(xiàng)目。首席財(cái)務(wù)官在核算中必須要去證明的包括目標(biāo)候選人的績(jī)效差別、空缺職位的成本、招到不合適人的長(zhǎng)期成本，最重要的是，把主要的招聘成果轉(zhuǎn)化為公司收益的貨幣影響力。因?yàn)檎衅肛?fù)責(zé)人是招聘執(zhí)行過(guò)程中最主要的限制性因素，所以那些冷眼旁觀置身事外的經(jīng)理人必須被邀請(qǐng)來(lái)闡述他們的事項(xiàng)，這些經(jīng)理人必須和那些最有權(quán)勢(shì)的經(jīng)理人一起來(lái)解決每一個(gè)問(wèn)題直到他們滿意為止。（Sun,谷歌）

7、招聘過(guò)程要轉(zhuǎn)向算法驅(qū)動(dòng)的決策——即使部分精英公司的招聘功能仍然基于已有的最佳實(shí)踐和外部信息來(lái)做項(xiàng)目決策，然而未來(lái)的全員管理決策需要遵循谷歌的人力分析團(tuán)隊(duì)和PiLab所使用的非常成功的方法。這將意味著依賴數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)算法，乃至在你們的公司招聘環(huán)節(jié)中向持懷疑論的經(jīng)理和招聘專家們證明“什么在起作用”和“什么在不起作用”。（谷歌）

8、補(bǔ)齊你在移動(dòng)平臺(tái)上的短板——盡管在許多公司已經(jīng)在移動(dòng)平臺(tái)上取得了進(jìn)展，但是未來(lái)的招聘信息和溝通將完全是在移動(dòng)平臺(tái)。所有的招聘特色必須是能通過(guò)智能手機(jī)直接進(jìn)入的，并且招聘的方法必須是為了適應(yīng)移動(dòng)平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)而專門設(shè)計(jì)的。（索迪斯、AT&T、麥當(dāng)勞）

9、雇主品牌必須被提上日程——低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境導(dǎo)致了絕大部分公司停止了他們打造雇主品牌的努力，然而，隨著招聘競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，并且隨著社交媒體和玻璃門等網(wǎng)絡(luò)的興起，傳統(tǒng)的打造雇主品牌的方法將會(huì)被放棄。招聘經(jīng)理將需要學(xué)習(xí)如何測(cè)量雇主的品牌實(shí)力和鑒別頂尖的應(yīng)聘者最關(guān)心的品牌支撐物是什么。聰明的招聘經(jīng)理將會(huì)收集那些能夠證明雇主品牌和雇員推薦的獨(dú)一無(wú)二的數(shù)據(jù)作為兩個(gè)最有力的招聘工具。（谷歌）

10、快速提高你的招聘技能——一場(chǎng)關(guān)于招聘的急速發(fā)展已經(jīng)在高新技術(shù)企業(yè)、移動(dòng)平臺(tái)產(chǎn)業(yè)和網(wǎng)絡(luò)公司中出現(xiàn)了，所以現(xiàn)在可能是其他產(chǎn)業(yè)開(kāi)始為不可避免的招聘繁榮做好準(zhǔn)備的適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。這意味著經(jīng)理人必須在不能增加預(yù)算的情況下開(kāi)發(fā)一個(gè)快速提高你們公司的招聘數(shù)量和質(zhì)量的計(jì)劃。

11、候選人營(yíng)銷必須完善——當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，候選人在職場(chǎng)上有了更多的選擇，抑制這樣的形勢(shì)將會(huì)非常困難。因此，對(duì)招聘營(yíng)銷的忽視變得非常不可取，所有職位的賣點(diǎn)都需要重新回顧，另外，招聘經(jīng)理必須把原有的實(shí)踐轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的營(yíng)銷方法。（思科）

12、評(píng)估不能再被忽視了——依靠簡(jiǎn)歷、面試和背景調(diào)查作為一整套應(yīng)聘者評(píng)估的方法已經(jīng)是一個(gè)錯(cuò)誤，當(dāng)一種新的網(wǎng)上測(cè)評(píng)方法和模擬在效力上呈現(xiàn)一種顯著增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，招聘經(jīng)理人將會(huì)需要把它們?cè)黾拥浆F(xiàn)有的評(píng)估方法中。（畢馬威）

13、支持對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析和情報(bào)——只有精英公司在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性的對(duì)比分析來(lái)判定他們的招聘策略和成果是不是在所有方面都優(yōu)于那些和他們存在人才競(jìng)爭(zhēng)的公司。大部分的公司對(duì)他們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)性情報(bào)評(píng)估都做的不夠好，并且許多都還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到LinkedIn在企業(yè)識(shí)別方面的能力已經(jīng)是他們的好幾倍了。在LinkedIn的專家能夠告訴你的許多問(wèn)題中就有你的人才競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司正在招聘什么工作崗位并且從哪些公司獲得這些人才。LinKedIn能夠顯示哪些公司已經(jīng)關(guān)閉并且這些雇員都去了哪些公司。它也能夠告訴你你自己的雇員去了哪里并且是否存在潛在的第二次雇傭的機(jī)會(huì)，一旦你想讓他們回來(lái)工作的話。經(jīng)驗(yàn)顯示更新LinkedIn簡(jiǎn)歷意味著一個(gè)高價(jià)值的目標(biāo)即將出現(xiàn)在勞動(dòng)力市場(chǎng)中。

14、為了引入難招的候選者需要增加個(gè)性化的招聘——市場(chǎng)已經(jīng)在公司內(nèi)部為傳統(tǒng)的通用人才方法補(bǔ)充了一個(gè)更為專注目標(biāo)的方法。獵頭公司只使用個(gè)性化招聘方法而大部分的公司的招聘功能已經(jīng)在與個(gè)性化招聘對(duì)比中盡顯頹勢(shì)。因?yàn)檎衅阜椒ê筒呗约�中于�?yīng)聘者個(gè)人的獨(dú)特需求的滿足，所以這種個(gè)性化的方法充滿了力量。（德勤）

15、校園招聘項(xiàng)目必須要升級(jí)——校園招聘的需求比以往任何時(shí)候都顯得強(qiáng)烈。但是不幸的是，幾乎所有的校園招聘項(xiàng)目要不漏洞百出要不過(guò)時(shí)已久，或許兩者都有。如果你期望你的校園招聘和實(shí)習(xí)生計(jì)劃能夠碩果累累，那么你將不得不采用諸如學(xué)生推薦、遠(yuǎn)程校園招聘、校園招聘質(zhì)量測(cè)量、依靠移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和各種競(jìng)賽來(lái)區(qū)分出哪些才是最優(yōu)秀的學(xué)生。（德勤，E&Y，普瑞納）

16、派遣制員工必須要進(jìn)行整合——在一個(gè)易變、不確定、復(fù)雜且不明確的世界（VUCAworld），能夠快速增加員工數(shù)量并且快速降低用工成本的能力變得不可或缺。這就意味著招聘和管理派遣制員工必須顯著的加以改進(jìn)并且整合進(jìn)其他招聘的功能中。（微軟）

17、視頻面試變的必需——這也許并不是一個(gè)非常先進(jìn)的方法但是視頻面試是一個(gè)在招聘實(shí)踐中不得不去做的事情。這種招聘方式非常有利是因?yàn)樗鼈兡軌蛱岣哒衅傅乃俣�、質(zhì)量，并且能夠極大的降低招聘的出差成本。

18、科技替代品必須要給予關(guān)注——人力資源和招聘已經(jīng)長(zhǎng)時(shí)間的在關(guān)注招聘和管理人，然而HR的視野應(yīng)該變得更為開(kāi)闊一些，因?yàn)槟軌虼�替人力的軟件和機(jī)器人技術(shù)已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步，HR應(yīng)該和IT和技術(shù)部門合作以便開(kāi)發(fā)一種在經(jīng)濟(jì)上比較合適的能夠代替人工的算法。（飛利浦）

19、內(nèi)部流動(dòng)必須要增加——因?yàn)閮?nèi)部流動(dòng)是一項(xiàng)多出來(lái)的在增加員工發(fā)展機(jī)遇、維持積極性和員工保留方面的福利，因此當(dāng)有內(nèi)部空缺時(shí)應(yīng)該首先考慮內(nèi)部的人才是否合適。不幸的是，大部分內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制是支離破碎的，很多合適的內(nèi)部候選人經(jīng)常沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)，所以外部的候選人才能成為首選。頂尖公司的招聘功能需要增速并提高內(nèi)部流動(dòng)的速度。（思科、BoozAllen、微軟）

20、要有統(tǒng)一的招聘中心——一些公司，特別是大的跨國(guó)性公司，已經(jīng)意識(shí)到分散的招聘部門必須被集中的招聘中心所代替。招聘中心在雇主品牌、推薦、能力測(cè)量、面試官培訓(xùn)、在不同的事業(yè)部間共享人才等具有極大的優(yōu)勢(shì)。

21、定位即將到來(lái)的面試官短缺——當(dāng)招聘熱潮到來(lái)時(shí)，招聘經(jīng)理才發(fā)現(xiàn)下行的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)已經(jīng)裁掉了一大把擁有良好訓(xùn)練的面試官，盡管很多非常厲害的面試官仍然在職，但是尋找足夠多足夠好的面試官將會(huì)變得非常困難并且昂貴。所以需要制定一個(gè)訓(xùn)練新的面試官或者雇傭已經(jīng)存在的優(yōu)秀面試官的計(jì)劃。

22、考慮對(duì)面試官給予獎(jiǎng)勵(lì)——隨著對(duì)應(yīng)聘者和面試官需求的增加，長(zhǎng)期暫停的針對(duì)面試官的激勵(lì)計(jì)劃需要重啟。當(dāng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)體因?yàn)檎衅纲|(zhì)量、滿足最優(yōu)先的崗位、工作量，經(jīng)理人和應(yīng)聘者的滿足感而受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，只有最優(yōu)秀的人才能意識(shí)到這樣做能夠?qū)θ找鎯?yōu)秀的招聘表現(xiàn)做出很大的促進(jìn)貢獻(xiàn)。

23、考慮對(duì)公司有益的戰(zhàn)略招聘——在幾乎所有的企業(yè)中，招聘經(jīng)理往往基于個(gè)人意愿來(lái)決定招聘崗位的優(yōu)先級(jí)及必要性，精英招聘經(jīng)理在招聘時(shí)則是在考慮公司更廣泛的招聘需求。這就意味著要制定一個(gè)“為全局和下一個(gè)崗位而招聘”的實(shí)踐，一個(gè)為滿足核心工作崗位的單獨(dú)招聘小組，或者CEO同意的所有能夠反映公司需求和標(biāo)準(zhǔn)的招聘工作。（谷歌、Zynga，雅虎）

24、用工計(jì)劃需要重新評(píng)估——在一個(gè)易變、不確定、復(fù)雜且不明確的環(huán)境中，傳統(tǒng)的用工供給和需求計(jì)劃往往變得不切實(shí)際。因此計(jì)劃時(shí)間需要縮短并且要把一系列可能的“意外”做進(jìn)計(jì)劃中。

25、員工保留計(jì)劃必須要升級(jí)——員工保留和招聘是緊密相關(guān)的。因?yàn)樯缃幻襟w的影響，員工保留問(wèn)題會(huì)很快的傳播開(kāi)來(lái)，不利的消息將對(duì)招聘帶來(lái)非常消極的影響，員工的流失將增加招聘的工作量。因?yàn)檫@種相互影響的關(guān)系，招聘經(jīng)理一定要和員工關(guān)系經(jīng)理一起努力來(lái)保證兩個(gè)項(xiàng)目都能做的出色。

在結(jié)尾的思考

我將提醒你的是如果你想了解更多關(guān)于上面25個(gè)專題要點(diǎn)的內(nèi)容，你是無(wú)法在聚焦于平庸企業(yè)的會(huì)議日程中發(fā)現(xiàn)這些內(nèi)容的，你也無(wú)法在暢銷書(shū)甚至贊助商的白皮書(shū)中發(fā)現(xiàn)這些內(nèi)容。即使在標(biāo)桿企業(yè)也不容易看到這些內(nèi)容因?yàn)檫@些精英招聘經(jīng)理們知道保留這些招聘重點(diǎn)作為秘密的價(jià)值。但是這可能是學(xué)習(xí)關(guān)于所有創(chuàng)新和嶄新理念的最重要的課程了，并且這些內(nèi)容是識(shí)別一些東西是否是真的創(chuàng)新的和嶄新的最好的方法，而這些方法則很少被寫下來(lái)，擁有最佳實(shí)踐的經(jīng)理人也不太想分享，而普通的經(jīng)理人則會(huì)忽視這些創(chuàng)新性的內(nèi)容。我希望你能從以上的要點(diǎn)中為你們公司的“招聘日程表”發(fā)現(xiàn)至少幾個(gè)創(chuàng)新的和嶄新的想法并努力去實(shí)踐。

《25 Smart Recruiting Topics For Bold and Innovative Recruiting Leaders》

During the newly reinvigorated and exciting Spring ERE Recruiting Conference & Expo last week in San Diego, two attendees posed related but powerful questions to me.

The first was, “What advanced topics should be on the agenda of recruiting leaders at elite firms?” Or as another put it, “What should Google be planning to do next in recruiting?”

At least to me, future agenda items are an important topic, because after visiting well over 100 firms, I have found a dramatic difference between the agenda items that are found on 95 percent of the firms (cost per hire, ATS issues, requisition loads, etc.) and the truly advanced subjects that only elite recruiting firms like Google, DaVita, Sodexo, etc. would even attempt to tackle.

25 recruiting topics for bold recruiting leaders

So if you have the responsibility for setting agendas or recruiting goals, here is my list of truly advanced recruiting topics that elite leaders would find compelling, but that most others would simply find to be out of their reach.

If you want to be among the elite, you should select a handful for implementation. However, even if you are currently overwhelmed by your current agenda, you might still find them to be interesting reading.

I have listed these advanced recruiting topics and goals in descending order, based on their estimated potential business impact. Best practice firms that I have found that others can learn from are mentioned in parentheses.

Hiring more productive      employees — The primary output measure of any talent management      function is the productivity of the firm’s workforce. Recruiting makes its      contribution to workforce productivity by accepting the accountability of      bringing in new hires who produce more output and revenue than existing      workers in the same job. Some call it quality of hire, and unfortunately,      solving the problem seems to be well over the pay grade of 99 percent of      recruiting leaders (Sodexo, Google, Apple).

Prioritizing jobs for      hiring — Leaders need to quantify the business impact of each job      family and then prioritize hiring to focus recruiting resources on those      high-impact jobs. A special focus should be on those jobs that generate      large amounts of revenue. The recommended approach is to work with the      CFO’s office because it adds tremendous credibility to the process      (Zynga).

Develop targeted hiring programs —      Developing the focused capability for increasing the number of      high-value-added innovators and adaptive/agile individuals that are hired      can have an immediate and measurable impact on the bottom line (Google,      Facebook).

Referrals should reach 50 percent —      As more firms gather data within their own corporation on the quality of      hire that results from employee referrals, their recruiting leaders will      realize that they should improve their referral program’s capability and      then target 50 percent of all hires to come from referrals (Deloitte,      AmTrust).

Predictive analytics must      replace historical metrics – Almost without exception,      vendor-supplied metrics dominate recruiting. Unfortunately, 99 percent of      all recruiting metrics are “historical” and as a result, they only tell      you what happened last year. Real-time metrics are more powerful because      they tell you what’s happening today. Predictive analytics are even more      powerful because they warn you in advance about what will likely happen,      and they also tell you why, so that you can better prepare effective      solutions. Recruiting should develop “alerts” to warn hiring managers and      recruiters of upcoming problems and talent opportunities (Google).

Confront the doubters –      The chief roadblock to sufficient funding in recruiting is the CFO.      Advanced leaders should collaborate with the CFO’s office to identify and      resolve issues and then build a continuous compelling business case for      recruiting. Among the calculations that must be approved by the CFO      include the performance differential of a great hire, the cost of position      vacancies, the long-term cost of a weak hire, and most importantly,      converting all major recruiting results into their dollar impact on      corporate revenue. And because hiring managers are the primary limiting      factor to great execution in recruiting, the most cynical managers must be      invited in to outline their issues, and leaders must then work with the      most powerful managers to resolve each one to their satisfaction (Sun,      Google).

A shift to algorithm-driven      decision-making in recruiting — Even some of the elite recruiting      functions make program decisions based on existing best practices and      external information. The future of all people-management decision making      needs to follow the      highly successful approach used by Google’s people analytics team and      PiLab. And that means relying on data, statistical algorithms,      and even experiments to prove to skeptical managers and recruiting      professionals “what works” and “what doesn’t work” in recruiting at your      own firm. Research must also be conducted on the job acceptance criteria      of top candidates and on which sources produce top candidates (Google).

Catching up in your capability      on the mobile platform – Although progress has been made at many      firms, the future of recruiting messaging and communications is the mobile      platform. Every recruiting feature must be directly accessible from smart      phones, and recruiting approaches must be tailored to fit the advantages      of the mobile platform (Sodexo, AT&T, McDonald’s).

Employer branding must be      brought up to date – The down economy has resulted in stagnation in      most firms’ employer branding efforts. However, as hiring becomes more      competitive and with the growth of social media and websites like      glassdoor.com, traditional employer branding approaches will have to be      abandoned. Recruiting leaders will need to learn how to effectively      measure employer brand strength and to identify the brand pillars that top      candidates care most about. Smart recruiting leaders will gather data that      will demonstrate that employer branding and employer referrals stand alone      as the two most powerful recruiting approaches (Google).

Ramping up your hiring      capability — A hiring boom has already begun in high tech, the mobile      platform industry, and at Internet firms, so now may be the opportune time      for the recruiting functions in other industries to begin preparing for      the inevitable coming hiring boom. That means that leaders must develop a      plan to rapidly ramp up your firm’s hiring capacity and capability,      without additional budget.

Candidate selling must be      improved — When the economy rebounds and candidates have more      choices, closing them will become increasingly more difficult. As a      result, the neglected “selling” aspects of recruiting will eventually      become critical. All of the selling aspects of recruiting will have to be      revisited, and in addition, they must shift away from past practices to a      data-driven selling approach (Cisco).

Assessment can no longer be      ignored — Relying on resumes, interviewing, and reference checking as      the complete candidate assessment approach has always been a mistake. As a      new online assessment approaches and simulations grow in effectiveness,      recruiting leaders will need to add them to the current assessment      approaches (KPMG).

Bolster competitive analysis      and competitive intelligence — Only elite firms conduct competitive      side-by-side analysis to determine if their recruiting approaches and      results are superior in all key aspects to that of the firm’s talent      competitors. Most firms also fail to conduct competitive intelligence      assessments of their competitors, and many fail to realize that LinkedIn      has multiple capabilities in CI. Among the many things that a LinkedIn      expert can tell you is which of your talent competitor firms are hiring in      what jobs and away from what firms. LinkedIn can reveal which firms have      turnover problems and to what firms those employees are moving. It can      also tell you where your own departing employees went and where potential      boomerang rehires now work, in case you wanted to bring them back.      Experience may prove that updating their LinkedIn profile may also be an      indicator that a high-value target is about to enter the job market.

Add personalized recruiting for      landing difficult candidates — Marketing has led the way within      corporations in supplementing the traditional one-size-fits-all programs      with a more narrow targeted approach. Executive search firms only use a      personalized approach but most corporate recruiting functions have failed      to develop personalized recruiting. It is more powerful because the      recruiting approach and method focuses on the unique needs of individual      highly desirable candidates (Deloitte).

College recruiting programs      must be updated – The demand for college recruits is coming back      stronger than ever. Unfortunately, almost every existing corporate college      recruiting programs is either broken, outdated, or both. If you expect to      get more than a trickle of college hires and interns, your program will      have to adopt features like student referrals, remote college recruiting,      quality-of-college-hire metrics, reliance on the mobile platform, and      contests to identify the very best (Deloitte, E&Y, Purina).

Contingent labor must be      integrated – In a volatile VUCA world,      the ability to rapidly add talent and also quickly reduce labor costs will      become an essential capability. That means that the hiring and management      of contingent labor must be improved dramatically and then closely      integrated with other talent management functions including recruiting      (Microsoft).

Video interviews must become      required — This is certainly not an advanced approach anymore but      there is simply no excuse for not making live video interviews a required      corporate recruiting practice. These interviews are powerful because they      increase hiring speed, interview quality, and they help the environment      while dramatically reducing travel costs.

Technology substitutes must be      considered — HR and recruiting have long been focused on hiring and      managing “people.” But it’s time for both functions to expand their      perspective to include the ever-increasing array of software and robotics      that are now viable alternatives to employees. This will require a      partnership with the IT and technology functions to develop an algorithm      for determining when it is economically appropriate to substitute      technology for employees (Philips).

Internal movement must be      improved — Because it has the added benefit of increasing      development, motivation, and retention, the first option for filling an      open job in most cases should be an equally qualified internal candidate.      Unfortunately, because most internal movement systems are broken, qualified      internal candidates are all too frequently not found, so external recruits      become the best option. The recruiting function at elite firms needs to      get involved in speeding up and improving that internal movement (Cisco,      Booz Allen, and Microsoft).

Centralizing recruiting is      required – Some firms, especially large global ones, have yet to      realize that decentralized recruiting must be replaced by a centralized      function. Centralization is essential for excellence in employer branding,      referrals, powerful metrics, recruiter training, and the sharing of      candidates between business units (GE).

Addressing the upcoming      shortage of recruiters – As hiring ramps up, recruiting leaders will      soon realize that the down economy has decimated the number of available well-trained      recruiters. Even though most great recruiters have remained employed,      finding enough “good” recruiters will soon become both more difficult and      expensive. So a plan needs to be developed to train new recruiters or to      identify and eventually hire the very best existing ones.

Consider incentives for      corporate recruiters – As the demand for candidates and recruiters      both increase, the long dormant issue of incentives for corporate      recruiters will return. Only the best will realize that both team and      individual incentives for quality of hire, hiring in prioritized jobs, req      loads, and manager and candidate satisfaction can be a major contributor      to increasing recruiting excellence.

Consider strategic hiring for      the good of the firm — In almost every firm, the hiring manager      determines what is required, based on their individual needs. Elite      recruiting leaders should consider an alternative approach which puts the      broader needs of the corporation first when it comes to hiring. This may      mean instituting a practice of “hiring for this and the next job,” a      separate hiring team for filling key jobs, or even having the CEO approve      all hires to ensure that they reflect corporate needs and the standards      (Google, Zynga, Yahoo).

Workforce planning must be      revisited — Traditional workforce planning supply/demand models      simply don’t work in a volatile VUCA      environment. As a result, the planning horizon must be      shortened and a range of possible “surprises” must be anticipated and      planned for.

Retention must be      updated — Retention and recruiting are interrelated. Because of      social media, retention issues quickly become widely known and thus they      negatively impact recruiting. Preventable turnover unnecessarily increases      the workload of recruiters. As a result of this interrelationship,      recruiting leaders must work with retention leaders to ensure that both      programs excel.

Final thoughts

I should warn you in advance that if you want to learn more about the above, like most advanced topics, you won’t find them on conference agendas that are focused on the average firm. You also won’t find them covered in best-selling books or even in vendor sponsored white papers. Even benchmarking may be minimally productive because elite recruiting leaders know the value of secrecy in maintaining their recruiting dominance.

But maybe that is the most important lesson to learn about all innovation and new ideas. And that lesson is the best way to determine if something is really innovative and new is that you won’t find much written, the best practice leaders don’t want to share, and the average person will dismiss it has either unnecessary or pie in the sky.

I hope you found at least a few innovations and new ideas for your “next year’s recruiting agenda.” And finally, if you have any items that you feel should be added to this agenda list, use the comments section at the end of this article to make them known.