DR穆：呂總您好，很高興和您進行交流。我以森馬和人力資源為關(guān)鍵詞在網(wǎng)站上搜索，發(fā)現(xiàn)森馬比較低調(diào)，幾乎找不到任何信息，您能簡單介紹下現(xiàn)在森馬的人力資源管理操作模式或者操作的重點？

呂總：穆博士您好，我可以從森馬股份的角度來談一下。森馬的經(jīng)營特點是虛擬經(jīng)營、多品牌運作。目前旗下共有9個品牌，最被大家廣為熟知的是森馬成人裝和巴拉巴拉童裝，它們各自在其細分市場處于領(lǐng)先地位。我們的HRM系統(tǒng)是按照COE、SSC、HRBP三大系統(tǒng)設置的，HRBP深入到每一個品牌事業(yè)部或者相關(guān)的業(yè)務單元，完全圍繞業(yè)務展開專業(yè)的支持與服務，這個團隊非常大；同時，在股份層面有COE、SSC及培訓部，它主要承擔了組織發(fā)展及人才梯隊建設、及專業(yè)人事運營支持的一個角色。我們的人才流動是比較良性的。一方面，我們的人員流失率很低，且中高層中80%是內(nèi)部培養(yǎng)的；另一方面，我們的人才蓄水池有很多可用之處，由于新品牌的不斷進入，所以人才不斷地有輸出，我們在全國有約8,000家門店。

DR穆：作為一個集團經(jīng)營的大品牌企業(yè)，你們的人力資源管理構(gòu)架是比較典型的，中心的COE和SSC設在頂層，然后把HRBP深入到每個業(yè)務單元。在HRBP的作用上，我調(diào)研的企業(yè)它們一般是出于兩個目的。國企尤其是央企一般希望通過HRBP來進行管控，因為，下面的業(yè)務單元總是會要資源（編制、人員、人工成本等），不給怕誤事，給了怕被忽悠，所以，不如排個自己人過去做“余則成”；民企或500強的HRBP不僅是為了管控，更多是為了開發(fā)，為了讓人力資源在各個單元發(fā)揮它的作用。森馬在其人力資源架構(gòu)中設置HRBP是出于什么動機呢？

呂總：應該是第二種。我前面已經(jīng)提到，森馬股份旗下的每個品牌事業(yè)部所處的發(fā)展階段不同，需要不同的人力資源管理解決方案，這個時候應該側(cè)重“開發(fā)”而不是“管控”。森馬成人裝現(xiàn)在已經(jīng)有近百億的銷售額了，它已經(jīng)進入了“內(nèi)涵式”增長的一個階段，我們比較關(guān)注它新的組織能力的建設。它新的組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，新的團隊的專業(yè)能力的構(gòu)建，這些東西需要HRBP團隊與業(yè)務團隊緊密地支撐起它的發(fā)展。巴拉巴拉現(xiàn)在處于業(yè)務快速擴張期，是“外延式”增長，它需要另一種HR的解決方案。我們還有一些處于初創(chuàng)期、第一波的快速成長期的組織，比如我們的女裝和電商，對應的是另外的組織發(fā)展策略。

DR穆：您提到的HRBP對于支持不同的細分市場里邊的業(yè)務單元發(fā)展來說，其實需要不同的HR的支持方式。但是，COE是專家中心，也被叫作政策中心，很多HRBP從總部派出去的時候，往往會受到這些政策的管束，要求服從組織統(tǒng)一的管理模式和構(gòu)架，這個會成為它進入業(yè)務單元發(fā)揮自主性的一個障礙。相當于被要求“帶著鐐銬跳舞”。在調(diào)動他們的能動性、發(fā)揮它們創(chuàng)意和熱情的層面上，森馬有什么好辦法？

呂總：我們的總部COE更多的是進行戰(zhàn)略性的管控，統(tǒng)和的東西是組織文化、領(lǐng)導力、干部梯隊、評估體系、職級體系，以及短、中、長期的人員激勵方案，這些框架性的東西都是一致的。在這些之外，針對不同的業(yè)務單元，需要個性化的解決方案，這就完全是由每個業(yè)務單元的HRBP在做，因為你很難去標準化。政策要分一級政策、二級政策。股份層面大家要統(tǒng)一的一些東西，那肯定是由COE來做；像有些政策是要結(jié)合到業(yè)務、事業(yè)部的特殊情況，可能會被經(jīng)常調(diào)整，那肯定要由HRBP來handle。我覺得這是一種相互制約和互補的關(guān)系。

DR穆：對，這更像是一種普通法與特別法，上位法與下位法的關(guān)系。從立法層次上看，應該是比較清晰的。但怕就怕有的COE制定的上位法和普通法不合理。在我調(diào)研的一些企業(yè)中，BP對這一塊的抱怨是普遍存在的。受制于上面的政策，他們在支持業(yè)務時束手束腳，一邊是業(yè)務經(jīng)理的抱怨，一邊是上面的要求，兩邊受“夾板氣”�？磥�，森馬COE對于自己出臺政策的外延是收的比較聚焦的，所以，才會充分授權(quán)，留出大量的空間讓BP去發(fā)揮，這是一個很好的思路。我感興趣的是，這種授權(quán)達到什么程度？比如，我們現(xiàn)在看電商市場，挖人的模式是這樣的，它會參考你現(xiàn)有的薪酬水平，提供三倍或兩倍于你現(xiàn)有薪酬的方案。在面對這樣的情況時，HRBP面對這樣一些人才的招聘，它還是沿用你們原來的激勵標準肯定會有問題。他們能夠去打破常規(guī)嗎？

呂總：我們的授權(quán)還是很充分的。以您剛才的例子來說，不管是電商人才還是一些可以帶來組織能力快速提升的特殊人才，HRBP在設計激勵系統(tǒng)時會遵循大框架原則但是也允許打破常規(guī)，否則就無法吸引和保留我們的價值員工。另外，有些業(yè)務需要大家去發(fā)揮團體的力量，HRBP就會設計特別的團隊激勵，這是已經(jīng)跳出我們大框的短中長期激勵框架的。

DR穆：那在下這個決策的時候，HRBP有很大的話語權(quán)？

呂總：就是給到一個proposal，但這種專業(yè)意見會受到業(yè)務單元領(lǐng)導的重視。

DR穆：從您的描述來看，由于品牌多，細分市場多，商業(yè)模式的變動頻繁，所以你們給出了HRBP很大的授權(quán)，讓他們能夠在細分市場上創(chuàng)新。但我們在談到HRBP這個問題的時候，國內(nèi)的企業(yè)，無論是國外的五百強開到國內(nèi)的還是其他的民營企業(yè)，在經(jīng)歷這樣一個HRBP下放的過程，實際上它都是有糾結(jié)的，都經(jīng)歷了從一開始一個從企業(yè)派出的間諜到最后被信任、被業(yè)務高度融合的過程，森馬有沒有經(jīng)歷這樣一個過程呢？

呂總：有，這個過程我們經(jīng)歷了近兩年。剛開始業(yè)務部門非常地煩。BP團隊的專業(yè)度完全是要取決于COE和SSC團隊是否專業(yè)，另外，前臺BP和后臺COE、SSC之間的邊界要非常清楚。只有這樣，這樣BP才有足夠的支持和精力投入到跟業(yè)務部門的合作上。但是，最初我們的COE團隊不是很強，HRBP也不很規(guī)范，集權(quán)與授權(quán)的邊界是不明確的。但是，在合作過程中大家慢慢形成一種共識，比如，COE的招聘管理不同于BP團隊，就是focus在senior manager以上級別的招聘，還有內(nèi)外渠道建設與整合、校園雇主品牌策劃推廣、輔導與提升HR BP 及業(yè)務經(jīng)理的人才評估選拔技巧等。此外，SSC也被定位為大家的大后方支持。另外，在民營企業(yè)也有一個契機，那就是民營企業(yè)的business manager雖然比較擅長做事，但在團隊建設、業(yè)務平臺的搭建等管理基礎方面可能不像外企發(fā)展的那么均衡。所以，他們會發(fā)現(xiàn)HRBP實際上是在支持他在做這些管理基礎建設，實際上是很好的幫手。我們senior manager以下的員工都是由BP來handle的，BP會有很大的獨立的空間，可以對這些人才進行有序的規(guī)劃和崗位填充。另外，BP會幫助他們?nèi)プ龃罅康膯T工溝通活動，所以也解決了很多business leader的一些困惑。還有，BP幫他們做人才梯隊的培養(yǎng)、培訓的協(xié)調(diào)。到現(xiàn)在，森馬已經(jīng)走出了BP下放之初的糾結(jié)，大家合作的比較愉快。

DR穆：如果用簡單的幾句話說明森馬的COE是做什么的，您能給我們一個明確的定義嗎？

呂總：組織與人才發(fā)展。一方面是組織績效。我們整個組織績效管理是由COE來handle的，組織績效包括效能管理、對戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的承接。另一方面是人才。COE只針對manager級以上的，包括干部梯隊的管理、中高層的發(fā)展。還有一塊是專門針對專家、技術(shù)顧問的團隊，它也要COE統(tǒng)一和外部溝通。招聘這塊，股份的senior level以上的職位是統(tǒng)籌管理的。另外，招聘渠道建設、大學校園里的雇主品牌宣傳也由它們負責。

DR穆：我能不能把COE的工作可以概括為兩大塊三件事？第一塊是“關(guān)注事”，把公司的戰(zhàn)略落實到每個人頭，確保戰(zhàn)略化為行動；第二塊是“關(guān)注人”，一是人才引進，包括招聘的實施以及品牌的推廣以及渠道建設，二是人才發(fā)展，包括在位人才的發(fā)展和核心人才梯隊的建設。

呂總：對！

DR穆：具體來說， COE對HRBP是用何種形式進行支持的？

呂總： COE是政策中心，它有對HR管理現(xiàn)狀的評估，比方組織氛圍診斷、員工敬業(yè)度調(diào)研、人力資源管理結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的承接、公司的人才結(jié)構(gòu)……COE接入了很多信息渠道，會不斷update我們的管理體系。另外，每年也由COE來領(lǐng)導很多HR projects，它是這些項目的統(tǒng)籌者，但是很多HRBP都參與。通過這些形式，COE會源源不斷地給HRBP團隊輸入專業(yè)知識，或者說同步更新專業(yè)知識。這樣一來，HRBP在公司層面的執(zhí)行管理的方向是統(tǒng)一的，同時，也可以在框架內(nèi)提供個性化的解決方案。

DR穆：你們這種支持方式是COE比較經(jīng)典的一種，即通過整合信息，進行集中研究，產(chǎn)生一個規(guī)模效益。有些事情，局部業(yè)務單元的BP是做不了的，另外，他們也不能像你們一樣，站在戰(zhàn)略、管理系統(tǒng)、組織能力的角度去做一些長遠的規(guī)劃。你們定調(diào)子，各BP根據(jù)調(diào)子進行行動，而且，COE還提供了人力資源Toolbox的很多工具和組合方式，可供BP進行挑選搭配，在業(yè)務單元中進行應用。當然，你們的特色是讓BP深入到你們的人力資源項目中，通過這種模式統(tǒng)一管理語言。相對于，頂層設計之后的自上而下“宣貫”，這種互動的模式顯然效果更好，成本更低。

呂總：對。

DR穆：我給您再分享一個最近研究的案例。我也調(diào)研過好多企業(yè)的HRBP模式，我參與設計的一個企業(yè)表現(xiàn)很棒。它的一個運作模式，它的角色不僅是從COE往HRBP這邊影響，它把HRBP當作一個數(shù)據(jù)終端，不僅通過這個終端導入數(shù)據(jù)，而且還通過COE的中心處理后，把數(shù)據(jù)返回HRBP這個終端。比如，它在進入穩(wěn)定期后，啟動了一個組織績效改革項目，要把原來的組織績效模式要由目標管理MBO轉(zhuǎn)變?yōu)橹笜丝己薑PI。這個時候HR需要做的是一個很龐大的工程，它要幫每個業(yè)務單元建立起一套KPI的模型。這時候它就讓HRBP全都把它不斷實施的KPI上傳到云端共享，COE按照專業(yè)將KPI細分下來進行有序排列，梳理成為一幅戰(zhàn)略執(zhí)行全景圖。如果有一個新增的業(yè)務單元，HRBP就可以直接去云端（在相鄰業(yè)務上）取需要的KPI，那些好的、可實施的。例如，他會發(fā)現(xiàn)某項KPI有四個業(yè)務單元用，他們用過之后的好評率達到85%。他甚至它可以追溯上傳者的電話，讓他們作為“技術(shù)大拿”提供幫助，具體了解指標的形成和數(shù)據(jù)分析的細節(jié)。我覺得這個事特別有未來感，這種玩法是一種“云模式”。

呂總：這個模式非常棒，我們很有興趣嘗試。