對于高福瀾而言，這場突如其來的“晉升”來的并不是時候，他擔(dān)任沃爾瑪中國CEO僅僅兩年多時間，隨著這次升遷，他將成為沃爾瑪歷史上任期最短的中國區(qū)CEO。

在過去兩年時間里，高福瀾以改革派的形象出現(xiàn)在沃爾瑪系統(tǒng)。他作風(fēng)強(qiáng)勢，鐵腕關(guān)閉了中國區(qū)數(shù)十家經(jīng)營不良的門店，他主導(dǎo)了沃爾瑪一系列改革，并取得了一定的成效。而隨著他調(diào)任亞洲區(qū)總裁，繼任者能否繼續(xù)貫徹他當(dāng)初規(guī)劃的一系列改革也將影響到未來沃爾瑪中國區(qū)的發(fā)展。

在業(yè)界看來，高福瀾似乎并沒有按照慣例，在中國區(qū)CEO的職位干滿五年，而是中途“被升職”。他的解釋是，沃爾瑪總部希望他將過去兩年在中國區(qū)的成功經(jīng)驗(yàn)分享到亞洲其他國家和市場�？紤]到中國市場在亞洲區(qū)占據(jù)頗高的比重，高福瀾依然將自己75%的時間和精力放在中國市場上面。高福瀾位于香港的新辦公地與位于深圳的中國區(qū)總部之間的距離，相當(dāng)于從北京的海淀區(qū)到朝陽區(qū)。

高福瀾一直認(rèn)為中國市場對沃爾瑪非常重要，有潛力成為除了美國之外在全球的第二大市場。而他推行的系列改革是否繼續(xù)？繼任者柯俊賢未來的執(zhí)政思路是什么？面對日益復(fù)雜的中國零售業(yè)市場，沃爾瑪將如何應(yīng)對？6月18日，在沃爾瑪中國區(qū)總部，柯俊賢、高福瀾兩位新舊中國區(qū)CEO同時接受了《中國經(jīng)營報》專訪。在記者看來，這場采訪更像一場接棒儀式，在媒體的見證下，高福瀾將沃爾瑪中國區(qū)的指揮權(quán)移交到了柯俊賢手中。

《中國經(jīng)營報》：兩個月前得知你升職的消息。跟歷屆CEO相比，你是在沃爾瑪中國總裁這個職位在任時間最短的。你在中國區(qū)推行的一系列改革貌似還沒有完成，業(yè)界普遍認(rèn)為你的晉升有些突然，你怎么看這個問題？

高福瀾：公司的成功不可能由一個人來實(shí)現(xiàn)。沃爾瑪是一個大公司，它的業(yè)務(wù)運(yùn)作靠我們9萬名員工，我只是沃爾瑪中國團(tuán)隊(duì)中的一員。沃爾瑪總部提升我為亞洲區(qū)總裁，是希望能夠把我們在中國過去兩年多的好經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到其他的國家、其他的市場以幫助他們改善業(yè)務(wù)。我現(xiàn)在新的辦公地點(diǎn)在香港，離深圳非常近，中國區(qū)依然是我管轄的范圍，我大約75%的時間會和中國團(tuán)隊(duì)一起工作。

《中國經(jīng)營報》：你曾主導(dǎo)關(guān)閉了中國區(qū)數(shù)十家門店，部分門店是當(dāng)年并購好又多的。什么原因?qū)е麻T店關(guān)閉？是否可以理解為，還是在消化當(dāng)年并購好又多門店？到目前為止，你們對好又多的并購和整合是否完成？

高福瀾：我們做出關(guān)店決策的原因有很多種。但最重要的一點(diǎn)是這些門店不能達(dá)到我們的銷售和利潤目標(biāo)。關(guān)閉的門店中有一些是好又多門店，也有一些不是。總體而言，門店的業(yè)績表現(xiàn)是關(guān)鍵。這與好又多的整合無關(guān)，該整合已于2012年完成。

做出關(guān)店決定之前，我們會竭盡所能采取措施扭轉(zhuǎn)這些店的業(yè)績表現(xiàn)，我們也會對這些改進(jìn)措施及時進(jìn)行評估。如果業(yè)績沒有改善，我們則不得不做出艱難的關(guān)店決定。這是正常的商業(yè)決策。我們正在關(guān)閉業(yè)績表現(xiàn)不理想的門店。自2013年下半年到2014年年末，這些被關(guān)閉的門店大概占沃爾瑪中國門店數(shù)量的近9%，但對銷售額的貢獻(xiàn)僅占不到2%~3%。

《中國經(jīng)營報》：中央集權(quán)是沃爾瑪一大特色，關(guān)于集權(quán)與分權(quán)的利弊，業(yè)界也有過很多探討。在陳耀昌擔(dān)任沃爾瑪中國區(qū)CEO的時候，沃爾瑪曾經(jīng)表現(xiàn)出放權(quán)的思路。這表現(xiàn)為在全國一些城市成立采購辦公室。而你上任之后的一大舉動是撤消了采購辦公室，將采購大權(quán)回收到總部。這一舉動給外界傳遞的信號是：沃爾瑪又回歸了集權(quán)時代。這個問題你怎么看？

高福瀾：這其實(shí)涉及到如何在規(guī)�；�與本土化之間尋找平衡。2012年我們關(guān)閉了城市采購辦公室，提出了整合采購資源的概念。集約化采購使得供應(yīng)商數(shù)量進(jìn)一步減少，我們的供應(yīng)商數(shù)量由當(dāng)初的兩萬家減少到7000家。集約化采購使我們保證了價格優(yōu)勢的同時，對供應(yīng)商也有了更好的管理。

《中國經(jīng)營報》：你上任沃爾瑪中國區(qū)CEO之初提出提升商品品質(zhì)和物流建設(shè)等五大戰(zhàn)略，到你離任前這個時間段，我們的五大戰(zhàn)略完成的情況如何？

高福瀾：我對五大戰(zhàn)略在中國取得的進(jìn)展非常滿意。舉例來說，兩年前進(jìn)入沃爾瑪門店的很多商品，是由供應(yīng)商配送到門店，而通過我們在基礎(chǔ)物流配送方面下了很大的功夫，現(xiàn)在很多的商品都是由物流配送中心配到門店。2014年年底，所有的沃爾瑪大賣場和山姆會員店大部分商品常規(guī)配送都是由物流配送中心進(jìn)行的。物流中心的建設(shè)就是我們五大戰(zhàn)略目標(biāo)的其中一個，我們其他所有的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃都是圍繞這五大戰(zhàn)略目標(biāo)計劃。

《中國經(jīng)營報》：沃爾瑪過去兩年主要目標(biāo)是增加單店的績效。但中國連鎖百強(qiáng)榜的排名顯示，沃爾瑪2013年單店績效和大潤發(fā)的差距是2.2倍，而2012年是2倍，沃爾瑪與競爭對手的差距在不斷擴(kuò)大，你如何看這個現(xiàn)象？

高福瀾：很多零售商都在發(fā)展，我們要做的是堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)我們自己的計劃，也就是大力發(fā)展沃爾瑪?shù)拇筚u場和山姆會員店這兩個業(yè)態(tài)，以及實(shí)現(xiàn)我們未來三年設(shè)110家新址的目標(biāo)。我們也在觀察競爭對手，一旦看到競爭對手有比我們做得好的地方就會去學(xué)習(xí)。未來的十到二十年，其實(shí)很多的零售商在中國都會有很好的發(fā)展機(jī)會，我們也希望成為這些零售商中的一個。