每個(gè)成功的企業(yè)背后都有大量人才的支持，青啤也不例外。對(duì)于人才，青啤以培養(yǎng)為主。“企業(yè)內(nèi)部人員的晉升、成長(zhǎng)對(duì)于青啤來(lái)說(shuō)都是值得驕傲的事情，包括企業(yè)管理者也會(huì)主動(dòng)培養(yǎng)、輸出人才。”都秋玲說(shuō)道。

在都秋玲看來(lái)，人力資源的使命就是“以機(jī)制激活人力資源管理，營(yíng)造和諧發(fā)展氛圍，為員工創(chuàng)造快樂(lè)”。青島啤酒人力資源總部成立伊始，便立志于“轉(zhuǎn)型”，從2002年到2005年，青島啤酒成功將人事管理變更為人力資源管理。經(jīng)過(guò)3年的轉(zhuǎn)型之路，青島啤酒的腳步依然沒(méi)有停止。

直到2007年，青啤轉(zhuǎn)向人力資源運(yùn)營(yíng)，開(kāi)始更多的站在業(yè)務(wù)的角度去研究人力資源的工作。為了提高效率，企業(yè)將人才的培養(yǎng)，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，包括企業(yè)戰(zhàn)略放到第一位，青啤管理學(xué)院應(yīng)運(yùn)而生。這一系列巨大的改革和變動(dòng)更加證明了，青島啤酒并不“老”。

百年企業(yè)要想跟上時(shí)代的步伐，如何激活員工，如何產(chǎn)生動(dòng)力、產(chǎn)生活力就成了重中之重的問(wèn)題。這也是這么多年來(lái)青啤的人力資源一直圍繞“機(jī)制、激活”這四個(gè)字去做的原因。青啤的機(jī)制設(shè)計(jì)秉著不“坑爹”的原則，公平公正，流程到位，員工根本沒(méi)理由say no！

青啤的機(jī)制設(shè)計(jì)讓員工不“拼爹”，只能拼能力，拼業(yè)績(jī)。跟不上的員工只能被淘汰，總經(jīng)理也不例外。例如技術(shù)方面，原來(lái)都是官本位的技術(shù)制度，但現(xiàn)在內(nèi)部有八套技術(shù)政策，這八套政策區(qū)分了員工的業(yè)務(wù)屬性，不論是研究生、本科生，或者進(jìn)入企業(yè)工作了十年的部長(zhǎng)，都要根據(jù)其能力貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)表現(xiàn)獲得晉升，而非論資排輩。

上行下效，從高到低，因人而異，根據(jù)考核、新成體系等規(guī)則，即便“大boss”作為最終的決策人，也絲毫沒(méi)有特權(quán)可享。通過(guò)薪酬，績(jī)效，培訓(xùn)相連結(jié)的政策，在職員工擁有了更多的發(fā)展空間，積極性自然而然的產(chǎn)生了。