這里所描述的項(xiàng)目包括一些有意思的關(guān)聯(lián)，闡述戰(zhàn)略規(guī)劃本質(zhì)的挑戰(zhàn)，以及認(rèn)知偏見對(duì)決策的影響。由于后兩個(gè)問題是我自身研究和工作的核心，在此我提出對(duì)社區(qū)導(dǎo)向戰(zhàn)略工具所扮演角色的三個(gè)觀察。

       1. 充實(shí)決策師的工具箱

       社會(huì)化戰(zhàn)略舉措包括了一些富于價(jià)值的工具，但是它們本身不能代替完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程。如前舉例顯示，由志愿者制定的活動(dòng)包括想主意、對(duì)方案優(yōu)先排序(例如，通過市場(chǎng)預(yù)測(cè))，并質(zhì)疑運(yùn)營計(jì)劃。但是，社會(huì)化戰(zhàn)略工具不太能夠幫助戰(zhàn)略師找出方向巨變的需求，在差不多吸引力的方案中確定取舍，或在激烈競(jìng)爭的環(huán)境下制定作戰(zhàn)計(jì)劃。最重要的是，最后由決策師，而不是工具來做決定。

       人們對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的主要抱怨在于戰(zhàn)略層次不夠。一位首席戰(zhàn)略官告訴我：“我們的戰(zhàn)略研討會(huì)就是預(yù)算會(huì)議，在要強(qiáng)調(diào)內(nèi)容時(shí)打上戰(zhàn)略的字眼。”戰(zhàn)略的保密性很強(qiáng)，大多數(shù)公司認(rèn)為在實(shí)施前需要保密，這是成功的關(guān)鍵。想想這兩個(gè)問題對(duì)社交戰(zhàn)略工具的影響。擔(dān)心保密性的領(lǐng)導(dǎo)可能將工具的使用限制在運(yùn)營規(guī)劃，可能降低實(shí)現(xiàn)真正戰(zhàn)略突破的可能性，并局限大家對(duì)它們的認(rèn)識(shí)。明智的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在戰(zhàn)略規(guī)劃流程中尋找可用非傳統(tǒng)方式處理的步驟，不會(huì)認(rèn)為采取這些步驟就會(huì)完全替代戰(zhàn)略制定流程，或這些步驟將神奇地改變戰(zhàn)略。

       2. 消滅壞點(diǎn)子

       頭腦風(fēng)暴時(shí)常說的“沒有不好的點(diǎn)子”，這對(duì)戰(zhàn)略不適用。新市場(chǎng)開拓、并購對(duì)象、投資產(chǎn)品等充斥著糟糕的點(diǎn)子。預(yù)測(cè)市場(chǎng)和其他類似的機(jī)制承諾在公司投入過多之前，需要找出壞點(diǎn)子。

       對(duì)于預(yù)測(cè)市場(chǎng)，我聽到最多的反對(duì)意見是，讓支持的高管處于尷尬境地。讓大量員工對(duì)戰(zhàn)略方案提意見已經(jīng)需要心懷謙虛。通過公開投票形式，為方案定價(jià)，使其透明化，甚至可能放大集體意見，需要很大的勇氣。簡而言之，將方案拋出來(例如，新產(chǎn)品)，然后其價(jià)格降低到零，這很慘不忍睹。我所知道的一家公司經(jīng)歷了這樣的遭遇，雖然承認(rèn)預(yù)測(cè)市場(chǎng)工具是最好的預(yù)測(cè)機(jī)制，但是決定再也不用了。

       這個(gè)決策似乎不合邏輯。如果產(chǎn)品可能會(huì)失敗，你難道不想早點(diǎn)知道嗎?但是首席執(zhí)行官認(rèn)為，成功不僅取決于產(chǎn)品的內(nèi)在吸引力，還關(guān)系到有多大銷售動(dòng)力，需要相信產(chǎn)品能夠成功。這一觀點(diǎn)聽上去有些奇怪(讓那些試圖銷售自己都不相信產(chǎn)品的銷售人員自生自滅吧，公開對(duì)產(chǎn)品的不信任，那些傻到會(huì)相信的人，以及那些因?yàn)橄嘈鸥�加努力的人將士氣低�?。但是這些想法普遍存在，至少在那些銷售導(dǎo)向型的行業(yè)。這一經(jīng)驗(yàn)對(duì)我的啟示是，希望采納市場(chǎng)機(jī)制的決策師不僅要了解這些方法的原理，還需要了解領(lǐng)導(dǎo)有多大勇氣進(jìn)行實(shí)施。

       3. 避免形成從眾思維

       領(lǐng)導(dǎo)在考慮應(yīng)用社交戰(zhàn)略工具時(shí)，需要注意的一個(gè)重要問題是如何創(chuàng)造高質(zhì)量討論，而不是跟隨集體思維。當(dāng)然，這些方法有可能促發(fā)不同意見。很容易想象這些方法幫助克服戰(zhàn)略規(guī)劃中最棘手的問題：年復(fù)一年以類似方式分配資金、人才和其他資源的固有惰性(欲知詳情，請(qǐng)參見《如何將資金分配到戰(zhàn)略》)。在較小規(guī)模，我曾經(jīng)看到公司高管使用籌碼，模擬資源在不同業(yè)務(wù)線的重新分配，來打破這種惰性。在規(guī)模更大，更加匿名的情況下，這也是有可能實(shí)現(xiàn)，而且更加容易做到的。

       但是你也可以認(rèn)為，眾人參與機(jī)制也可能造就大規(guī)模的集體思維，鼓勵(lì)參與者墨守成規(guī)，在更多參與者肯定現(xiàn)有觀念時(shí)，從眾思維越來越強(qiáng)。例如，最常見的眾人參與反饋機(jī)制是讀者評(píng)論在線文章，或電子商務(wù)網(wǎng)站上的產(chǎn)品評(píng)論。一些評(píng)論會(huì)最終演變?yōu)榧ち业挠懻�，另一些則成為廣泛的一致意見。其原因并不復(fù)雜：有些文章和產(chǎn)品為眾人欣賞或憎恨，而其他文章或產(chǎn)品意見相差很大。結(jié)果也受到組織討論方式的影響。例如，亞馬遜網(wǎng)站強(qiáng)調(diào)“最有幫助的好評(píng)”和“最有幫助的批評(píng)”的評(píng)論。這自然會(huì)激發(fā)討論和不同意見，而不是獲得相同的意見。

       綜合考慮，未來社會(huì)化決策師要考慮每種機(jī)制時(shí)，我的建議是仔細(xì)考慮所希望達(dá)到的意圖是產(chǎn)生不同意見，還是建立統(tǒng)一意見。你要么調(diào)動(dòng)員工趨向眾人會(huì)同意的方向，或者讓他們想出新點(diǎn)子，質(zhì)疑舊點(diǎn)子。大多數(shù)公司在制定戰(zhàn)略時(shí)，希望建立共識(shí)，并打破現(xiàn)狀。不過，在任何時(shí)候，只能取其之一。