如果在定位、定價(jià)、品牌營銷等方面，你詢問一個(gè)CEO正在做什么、為什么要這么做，他往往張口結(jié)舌答不上來。有些CEO裝作有戰(zhàn)略，但在執(zhí)行的時(shí)候就猶豫不決了，因?yàn)樗麚碛械牟皇菓?zhàn)略。你也許還見過一些制作精良、首頁寫著“我們的戰(zhàn)略”的PPT，它們非常美觀生動，但那也不是戰(zhàn)略。

       許多企業(yè)自認(rèn)為擁有戰(zhàn)略，但據(jù)倫敦商學(xué)院教授弗里克·韋爾默朗觀察，9/10的企業(yè)都沒有真正的戰(zhàn)略。為什么這些聰明的CEO無法做出令人信服、可執(zhí)行的戰(zhàn)略決策呢?歸根結(jié)底，他們的失敗有如下原因：

       無法專注于定下的選擇：制定戰(zhàn)略首先是關(guān)于做什么、不做什么的選擇。然而，大多數(shù)企業(yè)缺乏專注精神。它們沒法抵抗那些看上去很吸引人的誘惑，結(jié)果便是迷失在方向不同、貌似都不錯(cuò)的戰(zhàn)略中。戰(zhàn)略太多就會缺乏焦點(diǎn)，英國Future媒體集團(tuán)的做法頗值得借鑒。Future決定專做針對年輕男士的分類雜志，為此，它做出了一系列清晰的選擇。盡管出版一本針對中年婦女的雜志可能很賺錢，但它們沒那么做，因?yàn)樗�認(rèn)為，把消費(fèi)者鎖定在更明確的特定群體對它更有利。

       做的事情與價(jià)值創(chuàng)造無關(guān)：有些企業(yè)做出的決定性選擇，似乎根本看不出來能給企業(yè)帶來什么價(jià)值。戰(zhàn)略不僅僅是做選擇，CEO需要解釋清楚這樣選擇將給公司帶來多大價(jià)值。比如，許多跨國公司都有一張擴(kuò)張計(jì)劃矩陣表，橫向是國家，縱向是產(chǎn)品線。公司的戰(zhàn)略就是盡快把這張表格填滿。但是，為什么要在所有國家開展所有業(yè)務(wù)呢?如果這么做真能帶來更大價(jià)值，那它可以被稱為戰(zhàn)略，然而，實(shí)際上它并不能。不能帶來價(jià)值的行為是缺乏理智的行為，那不是戰(zhàn)略，只是個(gè)靶子。

       混淆目標(biāo)與戰(zhàn)略：我們要在行業(yè)內(nèi)爭做第一或第二!你肯定聽過這樣的口號。這就好比一名田徑運(yùn)動員說：“我要奪得2012年奧運(yùn)會400米跑步的金牌，要比別人跑得都快。”這種提法沒有問題，但真正的問題是如何做。一家公司想成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊、想在明年業(yè)績增長50%，一所商學(xué)院想辦成世界級的商學(xué)院，這些都沒錯(cuò)，但充其量它們都是非常棒目標(biāo)，而不是戰(zhàn)略。你需要可行的想法和理性的戰(zhàn)略，以落實(shí)這些目標(biāo)。如果缺乏執(zhí)行計(jì)劃，再好的目標(biāo)也是空想。

       被困在現(xiàn)狀中：很多企業(yè)穿著“既成事實(shí)”這件緊身衣，因此，制定的戰(zhàn)略完全適合現(xiàn)在所做的事情。這就如同是在一份要做事情的清單上，寫下的卻全都是已經(jīng)做的事情。緊抱著已經(jīng)被證明的真理當(dāng)然不錯(cuò)，遺憾的是，適用于目前所做事情的戰(zhàn)略，可能會導(dǎo)致不清晰的市場定位，它不能讓企業(yè)在未來1~3年內(nèi)成為行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵角色。最糟糕的情況，就是企業(yè)什么都不放手，什么領(lǐng)域都做，并把管理權(quán)下放，還說什么“多格局、多渠道”。這樣的企業(yè)離倒閉不遠(yuǎn)了

       只有CEO知道自己的戰(zhàn)略：最后一個(gè)原因，不如上述四個(gè)原因常見，但也確實(shí)存在，那就是CEO沒讓企業(yè)中其他成員知道他的戰(zhàn)略。只有能改變內(nèi)部成員行為的戰(zhàn)略，才能稱為戰(zhàn)略。為此，CEO首先要讓大家知道你的想法。漂亮PPT上的內(nèi)容，只有通過中層領(lǐng)導(dǎo)和一線員工努力，才能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。否則，企業(yè)成員會對公司未來發(fā)展壯大等，形成各種不一樣的理解，這個(gè)公司的“戰(zhàn)略”無論做成多么漂亮的PPT演示，一樣難有好結(jié)果。