從長遠的角度來看，企業(yè)的勝敗不是因為一兩個市場活動或者一兩個對手決定的。因此，企業(yè)必須具備獨特的核心競爭力。而打造一支與企業(yè)價值觀相同的人才隊伍，有助于企業(yè)形成差異化的優(yōu)勢。

　　在進行人才建設時，企業(yè)主要有兩種模式——社會招聘和自主培養(yǎng)。其實，這兩種途徑并無好壞之分，一些企業(yè)往往混合使用。當然，內部培養(yǎng)和外部招聘出的領導者會有不同的表現(xiàn)。

　　企業(yè)在什么階段選用何種人才建設途徑，首先要看其所處的行業(yè)發(fā)展階段。如果處于行業(yè)激烈競爭的高度發(fā)展階段，企業(yè)需要做到“兩手抓”，既要內部培養(yǎng)人才，又要快速在外部招聘杰出人才；如果企業(yè)處于行業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的儲備期，即行業(yè)競爭不激烈，企業(yè)宜以內部培養(yǎng)為主，這樣可以培養(yǎng)出適合企業(yè)文化的領導者，對形成更穩(wěn)定的團隊有好處；如果是夕陽產(chǎn)業(yè)，企業(yè)面臨的問題不是如何招聘或者培養(yǎng)領導者，而是如何提高團隊效率和運營效率。

　　比較幸運的是，目前中國國內企業(yè)大部分都處于較快增長期，尤其是主干行業(yè)（即跟消費者市場相關且直接由消費市場支撐的大行業(yè)），包括零售行業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)、消費品行業(yè)等。一旦企業(yè)的組織規(guī)模擴大，對領導的需求就會相應擴大。這個時候，自主培養(yǎng)、任人以“親”的優(yōu)勢就會體現(xiàn)出來。

　　從領導力的角度來看，領導力能否釋放出最大潛力，取決于領導者跟組織的契合度，這包括他們在主觀上、情感上對企業(yè)價值觀的認同。如果是企業(yè)內部培養(yǎng)的人才，這種共識和認同就很容易達成。那些通過校園招聘途徑進入公司的員工初入職場，經(jīng)過一段時間培養(yǎng)，在企業(yè)呆上5到10年，自然會對企業(yè)產(chǎn)生很高的認同度。因此，一些企業(yè)更愿意以自主培養(yǎng)人才為主。

　　另外，如果企業(yè)僅靠大手筆從社會上招聘人才，從長期來看其實并不具備優(yōu)勢。外部招聘的人才能夠看到的是短期回報，為了留住人才，企業(yè)不得不用高薪吸引他們。但這樣一來，市場化人才的成本增長會很快，用于留住人才的成本將逐年增加。

　　但是，作為企業(yè)來說，內部培養(yǎng)人才是一種長期投資，需要耐心和長期投資的意識。除了讓領導者每年達成業(yè)務目標，企業(yè)也要累積領導者對組織的價值認同。如果沒有這種價值認同的設定的話，領導者會感覺不值得。

　　一直以來，寶潔等外企是自主培養(yǎng)人才方面的典范，但華為、蘇寧等一批中國公司也逐漸積累了一定經(jīng)驗。以蘇寧為例，蘇寧在2002年正式啟動校園招聘“1200工程”（1200為第一年招聘人數(shù)），10年間的投入累計超過26億元�，F(xiàn)在，“1200”員工已經(jīng)開始挑大梁——除了大量的中基層管理崗位外，擔任中心負責人或大區(qū)負責人的“1200”員工已達30多人。

　　但任人以“親”的模式也面臨著一個新的問題：隨著時間的推移，越來越多的80后、90后開始成為企業(yè)領導者。在類似阿里巴巴、騰訊、百度這樣的公司，80后領導人已經(jīng)是主角，新世代員工的獨特個性為人才建設帶來了一些挑戰(zhàn)。

　　這一群體個性鮮明：他們成就自我的動機很強，希望從事他們感興趣同時能夠展現(xiàn)他們價值的工作。這是一個很好的信號，不過也可能造成他們不被傳統(tǒng)的領導者所喜歡，因為他們表現(xiàn)得不太聽話。當然，這個問題也反映出領導設置的目標不符合他們的追求。

　　另一方面，80后、90后員工大多為獨生子女，社會壓力相比60、70后更大，因此他們對物質的考慮不會太長遠，其中最大的表現(xiàn)是他們對獲取房子的時間要求比較高。在團隊歸屬感問題上，80后、90后員工看似更傾向于獨立工作，不太喜歡合作。這其實跟企業(yè)創(chuàng)造的組織環(huán)境有關，良好的工作氛圍就可以把他們凝聚起來。