站在這些骨干老員工的角度，我們不難發(fā)現(xiàn)這些員工的行為都是有一定愿意原因的：他們喜歡干有挑戰(zhàn)的工作，因為這些工作可以突現(xiàn)自己的技術能力和經驗；他們喜歡把沒有挑戰(zhàn)的工作甩給新人，因為這樣可以避免自己在這類工作上花費精力，既耗時間，又不能出成績；他們喜歡從技術角度挑戰(zhàn)管理人員，因為他們認為技術不過硬的人往往會瞎指揮；他們喜歡凸現(xiàn)個人的貢獻，不注重團隊的績效，因而會認為某些規(guī)章制度繁瑣而無意義。

　　之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，是因為這些骨干或老員工過于注重了自己的優(yōu)點——技術能力和業(yè)務經驗；而忽視了自己的弱點——管理能力和細致耐心；而后者往往是項目經理和新員工的優(yōu)點。這些骨干或老員工的行為都是在努力發(fā)揮自己的優(yōu)點，而回避自己的弱點。作為部門經理，應該注重最大化發(fā)揮每位員工的優(yōu)點，并幫助他規(guī)避或改善弱點。

　　所以，面對這些部門骨干或老員工，應該盡量把他們放到專門從事技術攻關的崗位，發(fā)揮他們的特長；并創(chuàng)造機會，例如：組建技術小組，讓他們擔任組長，培養(yǎng)新人并承擔一定的管理職責，幫助他們認識到自己與項目經理和新人相比的弱點，從而正確認識部門內部每位員工的優(yōu)點，逐步減弱他們的個人英雄主義思想，進而培養(yǎng)團隊合作意識。相信他們在實踐中會逐步意識到，新人的耐心細致和管理人員的管理協(xié)調能力，都是他們提高業(yè)績，創(chuàng)造價值必不可少的組成部分。

　　將上述現(xiàn)象引申一下，我們不難發(fā)現(xiàn)：這是一個如何管理團隊內部不同類型的員工的問題。每位員工都有不同的能力長處和短處。部門管理人員的職責之一，就是要把團隊內部的員工都根據他們能力和經驗的長處將其放到合適的崗位，以最大化發(fā)揮其優(yōu)點；同時，也要充分利用績效管理中的績效結果溝通環(huán)節(jié)，幫助員工理解其不足，引導員工在日常工作中進行改善。

　　對于部門內部的骨干或老員工，往往由于其較強的技術能力和以往做出的貢獻，部門經理就對他們尊敬有加，管理不足，甚至會出現(xiàn)“暈輪效應”，即某個人在某一方面表現(xiàn)得好就認為他在其他方面也表現(xiàn)得好，而完全忽視了他們的缺點，或者明明知道其缺點，也不指出。這就更加容易引起老員工的倚老賣老現(xiàn)象。所以，要徹底解決這個問題，需要部門管理人員善用職責分工和績效管理辦法，幫助每位員工正確認識自己的優(yōu)點和缺點，充分發(fā)揮優(yōu)點，逐步改善缺點。