「問題類型」績效考核

 

　　L公司內有一批績效表現(xiàn)差強人意的員工，部門經理認為處于剛好能夠接受的水平，需要得到改善。高管則對這幾個連續(xù)三個月績效表現(xiàn)都不佳的員工非常不滿，認為這些員工糟糕的績效說明他們的能力有問題，建議HR有步驟地解雇這些績效差的員工，“績效如此差，是否考慮換掉呢？現(xiàn)在高層對市場部的工作任務和時間要求如此之高，換幾個績效高的人，肯定會減輕市場經理的壓力。”

 

　　面對這個問題，部門經理對自己的上司的這個建議從內心是不太贊同的，但卻沒有提出更多的反對建議或思路，他自己在這個問題上缺乏自己的想法與思路，還非常矛盾，一方面他認為這些員工的績效表現(xiàn)較差，自己承受了很大的壓力，員工糟糕的績效反映了部門經理的能力問題；另一方面他并不認同營銷總監(jiān)將這些低績效員工都解聘的建議，理由是績效差并不能說明他們能力差，公司現(xiàn)在的產品在市場上競爭力本來就不突出，再說不能保證招聘的新員工就一定能夠優(yōu)于他們。但最終在高管的壓力下，解聘了這些員工，同時展開招聘工作。新人入職后，部門經理即抱怨說，這些新人仍然需要他這個直線上司來指導，大大加重了他的工作負擔和壓力；另一方面這些新人的忠誠度、對公司文化的適應度和以前的員工存在較大差距。不到三個月，新入職的員工即逐一離開了公司。這一次卻是部門經理自己主動解聘的，人力資源部不得不得不重新開始招聘，在這短短的半年時間里，更換了二批人員，給HR的工作帶來了很大的壓力和負擔。而事實上，后來招聘到的新人并不一定就比之前的員工差，只不過由于部門經理個人的感覺上并沒有認同和接納這些員工，總覺得他們還不如之前的下屬。

 

　　點評：

 

　　根據(jù)案例中出現(xiàn)的問題，我們應該在如下方面予以思考：員工的低績效是否能改善以及怎樣改善，培訓新員工所需要的時間及成本是多少，部門經理的態(tài)度與具體建議為何，以及部門經理與高管之間溝通的不足等。筆者針對這些問題，提出如下意見：首先，與低績效員工進行溝通。與員工較為熟悉的部門經理事先擬訂一個詳細、清晰的行動計劃，一起想辦法共同改善，達到崗位要求，最終促成企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，但這個行動計劃也必須要有時間界限。如果這些員工缺乏必要的忠誠度，或是在合理的時間內他們不可能達到事先要求的目標，便可以辭退他們。這種做法既做到了堅持績效管理的目的，持續(xù)提升個人、部門和組織的績效；也能讓部門經理心服口服，保證對后來的新員工的處理步驟是正確的，而不摻雜私人感情。

 

　　其次，與高管進行定期溝通，包括制定績效計劃、實施績效考核以及績效結果反饋時，讓高管明白整個過程與決策。并且對自己的下屬抱以信任的態(tài)度，授權給部門經理與HR，而不必事事躬親，反而取得不好的效果。