機(jī)會是創(chuàng)造出來的

我在一個非常富裕的鎮(zhèn)上長大，但我年輕時父母就離婚了。我們很窮，我爸也不怎么管我。很多我認(rèn)得的小孩玩少棒聯(lián)盟、打Pop Warner橄欖球時我卻不能—8歲的時候，我就得修剪草坪，得想辦法去賺錢了。

等到我讀高中時，很明顯的一點是，如果你進(jìn)了一支球隊，你就自動有了更多融入周圍的機(jī)會。我是天生的運動員，但卻從未玩過有組織的運動；我試過籃球、棒球、橄欖球，卻無一擅長。我們學(xué)校沒有男子曲棍球隊，于是我就想，既然別人也不懂玩曲棍球，那每個人的水平跟我應(yīng)該是一樣的。于是我說服學(xué)校，只要我找到教練和足夠的人加入就組建一支球隊。我做到了。最后我曲棍球玩得很好，還成為了隊長。

這是非常有價值的經(jīng)驗，一樣可以用到商業(yè)上。有人認(rèn)為機(jī)會就是像字典定義那樣的—一系列令某事成為可能的情況，并且認(rèn)為機(jī)會可以有機(jī)地到來。你“認(rèn)出機(jī)會”或者等著“機(jī)會來敲門”。

我不這么看。我認(rèn)為你得成為情況的建構(gòu)師—機(jī)會是你創(chuàng)造出來的，不是等來的。回顧我這頭40年人生時，我發(fā)現(xiàn)的其中一個模式是我不斷地創(chuàng)造出來機(jī)會而不是等待機(jī)會出現(xiàn)。在我職業(yè)生涯早期如此，在我和朋友創(chuàng)辦了Twitter時如此，現(xiàn)在做創(chuàng)業(yè)公司時亦是如此。創(chuàng)業(yè)真的就是去創(chuàng)造你自己的機(jī)會。對于初創(chuàng)企業(yè)來說尤為如此。你只需宣布自己為CEO然后就開始填寫計劃。

我的第一份全職工作就是一個創(chuàng)造機(jī)會的極端例子。我拿到了獎學(xué)金就讀于麻省大學(xué)，但實際上自己并不喜歡。我在小布朗出版社(Little, Brown)有一份兼職工作，他們辦公室要搬家，我給他們搬箱子。然后我了解到那里有些人設(shè)計封面書套。與此同時，他們剛剛從X-ACTO美工刀與紙轉(zhuǎn)向了Mac電腦。正好我有個朋友有Mac機(jī)，所以我用Photoshop和Quark已經(jīng)有幾年了。

有一天，就我一個人在辦公室，我發(fā)現(xiàn)了一張傳達(dá)表，上面安排要給一本書設(shè)計一個封面書套，我很快就用電腦設(shè)計了一個。然后把它放在一堆提交作品里面誰也沒有告訴。幾天后，藝術(shù)總監(jiān)開始問是誰設(shè)計了那個封面，因為編輯和銷售團(tuán)隊一致把它選為了最佳。他驚奇地發(fā)現(xiàn)這居然是一個搬箱子的男孩干的。在了解到我知道如何設(shè)計軟件后，他給了我一份全職工作。我想，既然大家讀書就是為了找一份像這樣的工作，那我何必再讀書呢？于是我放棄了大學(xué)，接受那份工作并把它當(dāng)作學(xué)徒制�？偙O(jiān)成為了我的良師益友，我學(xué)到了許多設(shè)計和創(chuàng)意。

樹立文化，平滑過渡

最終我還是離開了小布朗，創(chuàng)立了我自己的設(shè)計室，很快我就發(fā)現(xiàn)零散的書套設(shè)計工作不足以讓我忙起來。那是在1990年代末，web剛開始流行起來，所以有人讓我去設(shè)計網(wǎng)站時，我學(xué)會了很多。接下來的幾年我又學(xué)會了更多。我搬到了紐約跟人一起創(chuàng)辦了一家早期的社交網(wǎng)絡(luò)初創(chuàng)企業(yè)，但是我不喜歡那里的文化演進(jìn)方式，于是又回到了波士頓。

2003年，Google宣布收購早期的博客網(wǎng)站Blogger，我一直都在看創(chuàng)始人Evan Williams寫的博客，然后寫信告訴他說我覺得我們應(yīng)該一起工作。Evan安排讓Google雇我。我跑到加州，以為自己已經(jīng)拿到這份工作了，結(jié)果等到的卻是Google對我一整天的面試。那里跟我談過話的人里面沒有一個人想過要招一個沒有大學(xué)文憑的家伙，因為Google招進(jìn)來的往往都是有計算機(jī)科學(xué)碩士學(xué)位的人。但Evan說服了那幫人。我喜歡跟著Evan在Google工作，Google上市后，我的股票期權(quán)變得非常有價值。如果我繼續(xù)留下來的話將會成為百萬富翁，這對于一個靠救濟(jì)長大的還在來說是很大的一筆錢了。但Evan離開Google去創(chuàng)辦新公司了，我選擇了跟隨他。

Evan的新公司叫做Odeo。我們想做的是一種早期形式的播客。不能說它徹底失敗了，但的確沒有成功，部分是由于蘋果隨著iPod的流行而大舉進(jìn)入播客。到2006年初，情況已經(jīng)很清楚，我們的業(yè)務(wù)模式不起作用。于是Evan叫每個人挑一個伙伴，用2周的時間想出新產(chǎn)品的創(chuàng)意。

在公司里面，我最好的朋友是Jack Dorsey，選伙伴跟上體育課有點類似—我知道我會選擇他。Jack當(dāng)時在用AOL Instant Messenger，這個東西用戶離線的話可以發(fā)送狀態(tài)更新—比方說“我去吃飯了。”Jack說：“也許我們可以把短狀態(tài)更新變成一個東西。”

一開始我們就把焦點集中在手機(jī)端，手機(jī)端的特點是狀態(tài)靠短信提供。我們相處了一個原型，2周后把它展示給了團(tuán)隊其他成員。這并沒有引起他們的興趣，但Evans建議我們繼續(xù)做下去，我們做了，這個東西一點點地得到改善。為了給它起名字，我們找了一幫同事吧建議寫在廢紙上。其中一個建議叫Twitter，我旗幟鮮明地?fù)碜o(hù)了這一建議。后來，我畫的那只鳥就成為了網(wǎng)站的logo。我還想出產(chǎn)品的一些關(guān)鍵屬術(shù)語，比如“follow(關(guān)注)”某人。(原本的計劃是做個“Listen(收聽)”按鈕)我和Jack共享Twitter技術(shù)的專利。從小我就一直希望成為發(fā)明家，因此我對這一專利感到非常自豪。

Twitter的其他人要么是程序員，要么是計算機(jī)研究生。我不是，所以我必須創(chuàng)造自己做貢獻(xiàn)的機(jī)會。我是設(shè)計師。我的工作是把人性引入技術(shù)。我聚焦于產(chǎn)品提出改進(jìn)建議。我還幫助塑造我們的故事展示給外界。一開始大家關(guān)注的是我們有多少用戶—工程師尤其關(guān)心數(shù)字。我說服每個人在被問到數(shù)字時要這么回答“數(shù)字不重要，”而且我們應(yīng)該讓品牌的名字更響亮。很早的時候一位Google的朋友問我：“你希望5年后Twitter是什么樣子的？”我努力讓大家聚焦到這個問題上。

我也把樹立公司文化當(dāng)作我的工作。無論你喜不喜歡，文化都會形成，如果你重視的話，你就能塑造出令公司更強(qiáng)大的東西來。我樹立企業(yè)文化的手段之一是每天在公司網(wǎng)站寫東西。我希望展示我們的人性和脆弱性，應(yīng)該有更多的公司和領(lǐng)袖信奉這些東西。早期我們的網(wǎng)站經(jīng)常會宕機(jī)，我試圖讓這件事透明化：“網(wǎng)站宕了。情況就是這樣。我只能說下次我們不會再以這種方式宕機(jī)。”

我擔(dān)任的另一個角色牽涉到Twitter的公共政策立場。我強(qiáng)烈認(rèn)同言論自由，認(rèn)為我們不應(yīng)該僅僅因為對內(nèi)容感到不快就把它刪除。我們只有出于少數(shù)理由—主要是法律方面的原因才能刪除內(nèi)容。我還堅定認(rèn)為Twitter對政治依然是保持中立的。

我從來不想當(dāng)Twitter的CEO，也從來沒擔(dān)任過這一角色。我總是把自己當(dāng)做配角。我不渴望權(quán)力—我欽佩我那些擔(dān)任這一角色的朋友，我只是希望能輔佐他們。當(dāng)公司做出管理層變動是這一點尤為重要—我感覺到讓過渡平滑完成是我的工作。Jack Dorsey是我們的第一位CEO，但后來董事會希望讓更有經(jīng)驗的人擔(dān)任這個角色，于是Evans就接任了。有人希望Jack馬上就走人，但我支持他繼續(xù)留在公司，以便進(jìn)行更加優(yōu)雅的過渡。

后來Evans和我請了Dick Costolo擔(dān)任COO。他是一位偉大的產(chǎn)品人，一位睿智的思想家，也很搞笑—我們喜歡跟他一起玩。董事會決定用Dick替換Evans做CEO時，我促請董事們給Evans一個新角色，留住他，他們最終照做了。每次我們進(jìn)行CEO過渡時，我都努力讓員工把注意力從上一位領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)移到新領(lǐng)導(dǎo)身上，鼓勵每個人思考什么對公司才是最好的，而不僅僅是對里面的人。

董事會頻繁解雇CEO的傾向很不幸�，F(xiàn)實情況是這是他們唯一的手段。他們不會讓公司產(chǎn)品更好。他們不能提高任何關(guān)鍵指標(biāo)。所以如果情況不好，他們就換領(lǐng)導(dǎo)�，F(xiàn)在我進(jìn)了董事會了，我試著要抵抗這種沖動。我常常說，“不，我們不要炒CEO，我們來幫助他吧。讓我們找出他的不足在哪里，然后讓他更強(qiáng)大。”即便更換CEO是必要的，往往也是可以處理得體得多的。

連接全球知識

我新開了一家公司叫Jelly Industries，它的誕生幾乎純屬偶然。我喜歡邊走邊談，經(jīng)常會安排跟一些聰明有趣的人散步。2012年的時候我跟在Twitter的同事Ben Finkel一起去散步。我們開始討論搜索引擎的工作機(jī)制，然后談到如果要開發(fā)一個新的引擎的話應(yīng)該怎么做。我記得Google負(fù)責(zé)搜索的副總裁曾說過：盡管現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上面已經(jīng)有海量的信息，但是大部分的知識依舊被禁錮在人的腦子里。那么怎樣才能搭建一個能挖掘到那些知識的搜索引擎呢？

我們緊張地開發(fā)了一個app，它可以把所有人的各種社交網(wǎng)絡(luò)匯聚成一個，然后讓他們可以去問問題。我們把它叫做Jelly，這個名字來源于水母的去中心化神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。我們的想法是大家希望相互幫助，所以喜歡回答問題。App做得不錯，但還不夠好。哪怕我們已經(jīng)做了4年，它所取得的成功也只能算是不慍不火。我希望做一個有更大影響的東西。

2014年，我們制作了一款新的app叫Super(最高級的簡稱)。這是我們團(tuán)隊試圖從Jelly尋找亮點的結(jié)果。它向用戶提供帶感情色彩的提示—“最好的……”或者“最差的……”或者“我喜歡……”，然后讓他們完成句子。這讓大家能夠表達(dá)在其他平臺上無法分享的想法。這是一場混搭文化的狂歡，讓大家可以發(fā)表帶感情色彩有表現(xiàn)力的東西。

在Jelly我第一次當(dāng)上了CEO。在目睹了過去其他CEO行得通和行不通的做法后，我知道了缺乏溝通往往是初創(chuàng)企業(yè)失敗的原因。我們公司現(xiàn)在只有7個人，大家都在一個屋子里辦公，所以很容易可以假設(shè)我們是有共識的。但實際上并沒有，我得做工作才能確保大家達(dá)成共識，即便我已經(jīng)把50%的時間花在了溝通上。

對于董事會來說也是如此。如果董事聽不到你的意見，他們就會假定你做得不好。如果你告訴董事會，“我們做得不好，”至少他們會認(rèn)為，好，他知道了—他知道自己做的不好了。我每周都給董事會寫一封郵件。每一封用戶郵件我都回。我不斷溝通，因為我已經(jīng)知道，這是CEO最重要的工作。