一、明確目的

 

　　述職的目的通常是強(qiáng)化管理者的管理責(zé)任和目標(biāo)意識、關(guān)注組織績效，促使管理者在實際工作中不斷改進(jìn)管理行為，促進(jìn)員工和組織持續(xù)的績效改進(jìn)；深化組織的績效管理及任職資格管理體系，不斷增強(qiáng)公司的整體核心競爭力；強(qiáng)化部門間的協(xié)作關(guān)系，使各部門及其管理者為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)成責(zé)任和利益共同體。同時需要明確管理者述職考評管理是組織績效管理體系的有機(jī)組成部分，通過述職管理深化管理者績效管理理念，提升組織運(yùn)營績效，通過述職進(jìn)行工作檢討，明確工作重點，及時發(fā)現(xiàn)短板和管理瓶頸。

 

　　二、界定原則

 

　　要界定以崗位責(zé)任為基礎(chǔ)，關(guān)注最終目標(biāo)成果的達(dá)成；堅持實事求是標(biāo)準(zhǔn)，注重具體實例，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)和事實；堅持考核與評價相結(jié)合，考績效、評任職，促進(jìn)績效改進(jìn)與提升，面向未來績效的提高等原則；原則是述職管理能否實現(xiàn)目的的基本保障，讓組織成員必須遵守述職管理的基本原則。

 

　　三、確定類型

 

　　述職類型通常分為定期述職、調(diào)崗述職和臨時述職。實踐中，大多組織多采用定期述職（多為年度述職），組織以會議形式對管理者在述職期間職責(zé)履行情況、成功原因、不足之處、改進(jìn)建議并明確下一階段工作目標(biāo)等進(jìn)行審議和直接溝通而推行的一項正式管理辦法，是述職雙方在持續(xù)溝通中的一種正式形式，它與其他溝通形式互相補(bǔ)充；當(dāng)然多數(shù)組織還要結(jié)合年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書完成清理進(jìn)行述職評議。

 

　　四、述職目標(biāo)

 

　　在述職管理過程中，管理者和評議者要共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有經(jīng)營目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進(jìn)措施；評議者聽取述職者目標(biāo)的完成情況，提供相應(yīng)指導(dǎo)；同時，要加強(qiáng)各部門間的協(xié)調(diào)和合作以及對企業(yè)文化及價值的認(rèn)同，其核心的目標(biāo)就組織績效提高、改進(jìn)和倍增。

 

　　五、述職要求

 

　　通常，述職管理需要組織以制度或文件的形式正式頒布，并對述職內(nèi)容、時間以及采用的形式給予目前要求。在內(nèi)容上，通常要求針對依據(jù)公司經(jīng)營管理目標(biāo)分解而設(shè)定的個人或主管部門或業(yè)務(wù)工作計劃目標(biāo)及直接上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的事項完成情況相結(jié)合進(jìn)行考核，基本內(nèi)容包括但不限于：期間工作目標(biāo)計劃承諾完成情況；工作報表提報情況；直接上級要求匯報的其它工作；述職周期工作業(yè)績；述職周期工作缺點或失誤及原因分析；下一周期工作目標(biāo)及改進(jìn)設(shè)想；同時，還要求進(jìn)行自我綜合評定等。在述職評審會上每位述職者的述職時間多為30分鐘左右，具體要根據(jù)企業(yè)實際情況，來確定時間；為了更有效的述職和述職評議，多數(shù)組織設(shè)定了述職報告的PPT模板以及相關(guān)數(shù)據(jù)分析匯總的算法模板；少數(shù)組織還對述職報告的撰寫提出了具體的要求：述職報告應(yīng)該充分反映出自己任期內(nèi)的工作實績和問題，也即寫出自身在崗位上為企業(yè)和員工做了什么實事，結(jié)果怎么樣，有哪些貢獻(xiàn)還有哪些不足，包括工作效率、完成任務(wù)的指標(biāo)、取得的效益等等；應(yīng)注意，處理好成績和問題的關(guān)系，理直氣壯擺成績，誠懇大膽講失誤；處理好集體與個人的關(guān)系，不能把集體之功歸于個人，也不要抹殺了個人的作用，必須分清個人實績和集體實績；在表述上要處理好“敘”和“議”的關(guān)系，就是以敘述為主，把自己做過的工作實績寫出來，不要大發(fā)議論，旁征博引，議論也只是對照崗位規(guī)范、團(tuán)隊的現(xiàn)狀等，根據(jù)敘述的事實，引出評價，不能拔高。

 

　　六、述職評議

 

　　述職管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是述職評議，多采用會議形式。述職者以述職評議會的形式進(jìn)行述職，述職評議者對述職者其述職的內(nèi)容、目標(biāo)的達(dá)成情況及其期初承諾進(jìn)行比對，聽取未達(dá)成的原因分析，并加以判斷、評議。

 

　　在述職評議會議開始前，述職管理的責(zé)任部門，多為人力資源部門，應(yīng)下發(fā)述職評議相關(guān)通知并提供管理者述職報告模板，同時下發(fā)述職評議表，上級、平級和下級應(yīng)采用不同的量化評議表（如，下級通常從，您如何評價述職者在本年度內(nèi)的工作業(yè)績？您如何評價述職者在本年度內(nèi)的業(yè)務(wù)水平和領(lǐng)導(dǎo)才能？您如何評價述職者在本年度內(nèi)的工作積極性和責(zé)任心？您認(rèn)為述職者是否勝任現(xiàn)在職務(wù)？您認(rèn)為述職者在下一年度內(nèi)應(yīng)該？上級可以參考下表設(shè)計），這是評議成功的關(guān)鍵。

 

　　述職評議會上，評議者在述職會上填寫述職評議表，根據(jù)述職者所在部門業(yè)務(wù)情況，提出評議意見，主要包括但不限于工作改進(jìn)點，部門協(xié)作情況，部門間主要協(xié)同關(guān)系及需要的支持等，重點根據(jù)述職者工作業(yè)績、業(yè)務(wù)水平和管理才能及其工作表現(xiàn)進(jìn)行綜合評定。由于參與評議的人員與述職者在組織管理上存在不同的關(guān)系，述職管理責(zé)任部門要多參與述職評議的人員設(shè)定不同的權(quán)重比例，實現(xiàn)越接近越有話語權(quán)的績效管理標(biāo)準(zhǔn)，通常，對述職評議的人員權(quán)重分配為述職人直接主管：述職人非直接主管：述職人平級人員：其他人員采用4:3:2:1權(quán)重分配模式。

 

　　七、述職改進(jìn)

 

　　通常組織根據(jù)人力資源部門匯總的述職評審結(jié)果及管理者的述職報告，多采用于對述職者周期內(nèi)業(yè)績及工作表現(xiàn)作出總結(jié)鑒定；決定下周期述職者薪酬、培訓(xùn)及崗位聘任等內(nèi)容。無論采用什么一種應(yīng)用方式，要清楚述職管理是組織績效倍增的工具，多管理者的述職評議結(jié)果的應(yīng)用上，更應(yīng)該堅持改進(jìn)、提高和倍增的宗旨，同時結(jié)合任職資格體系，才能實現(xiàn)團(tuán)隊成長和組織績效倍增雙贏。

 

　　不可教條，不可不教條。2016年1月，筆者曾寫過一篇《 高效開展年度述職管理工作》，發(fā)表在三茅人力資源網(wǎng)，二者從不同角度闡述述職管理的最佳實踐，相結(jié)合的閱讀，或許能給讀者更多啟迪、借鑒和幫助！

 

　　【作者簡介】

 

　　CHO韋祎，法學(xué)學(xué)士、工商管理碩士、中級會計師、二級心理咨詢師、繪畫心理技術(shù)導(dǎo)師、高級人力資源管理師、MBK7全績“笑”管理系統(tǒng)創(chuàng)始人、“六脈神劍”人力資源 管理系統(tǒng)創(chuàng)始人、管理咨詢公司合伙人；曾在世界500強(qiáng)企業(yè)從事人力資源管理、運(yùn)營管理，對績效管理、薪酬管理、集團(tuán)管控、戰(zhàn)略梳理、流程再造、股權(quán)激 勵、企業(yè)大學(xué)、風(fēng)險控制、改制重組、危機(jī)預(yù)防等有豐富的實踐經(jīng)驗。