歲末年終，大家一起勤懇工作了一年，年終獎(jiǎng)可能是員工最關(guān)注的問(wèn)題了。發(fā)不發(fā)年終獎(jiǎng)，能發(fā)多少，成了判斷企業(yè)發(fā)展興衰、自身工作能力、次年人才去選擇的風(fēng)向標(biāo)。對(duì)企業(yè)老板來(lái)說(shuō)，無(wú)疑想給為自己帶來(lái)最大利潤(rùn)的員工以最大獎(jiǎng)勵(lì)，但又要照顧到其他員工的情緒：是要獎(jiǎng)勵(lì)最優(yōu)秀的員工，還是平均照顧到每個(gè)員工，每個(gè)老板都有自己的選擇，每個(gè)員工也都有自己的抱怨。而隨著員工對(duì)年終獎(jiǎng)持續(xù)只升不降的期望值，年終獎(jiǎng)也成了很多企業(yè)家的心病，發(fā)生上述這種情景就自然不足為奇了。如何正確理解及支付年終獎(jiǎng)？如何讓年終獎(jiǎng)對(duì)員工起到正面的激勵(lì)作用？不管是對(duì)于企業(yè)家和管理層，還是我們這些HR人員，都始終是個(gè)考驗(yàn)。

 

　　什么是年終獎(jiǎng)？——年終獎(jiǎng)的前世今生

 

　　年終獎(jiǎng)是員工收入總構(gòu)成的一部分，但目前法律無(wú)強(qiáng)制界定：年終獎(jiǎng)作為獎(jiǎng)金的一種形式，是員工總體薪酬的一部分，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)只是一種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。既然作為獎(jiǎng)金，就一定要針對(duì)某個(gè)方面做的比較好，如員工的績(jī)效優(yōu)良、崗位工作成績(jī)突出、為公司的發(fā)展做出了較大貢獻(xiàn)才可以給予獎(jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)方式一方面是為了對(duì)員工努力的及時(shí)認(rèn)可，另一方面也是希望通過(guò)獎(jiǎng)金來(lái)激勵(lì)員工繼續(xù)努力工作，從而實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)。

 

　　年終獎(jiǎng)必須設(shè)立嗎？是否必須一次性發(fā)放完畢？很多企業(yè)家和HR都受到此類困擾，而據(jù)筆者了解，實(shí)際上在中國(guó)現(xiàn)行的用人方面的法律法規(guī)上，沒(méi)有關(guān)于年終獎(jiǎng)的特別要求，年終獎(jiǎng)更多時(shí)候是企業(yè)自身作為一種員工福利，除非用人單位通過(guò)規(guī)章制度、合同、通知等文件，就年終獎(jiǎng)的發(fā)放形式、標(biāo)準(zhǔn)等作出了承諾，否則用人單位是否需要設(shè)立年終獎(jiǎng)、什么方式與時(shí)間發(fā)等可以自由決定，只要執(zhí)行時(shí)沒(méi)有違背承諾、違反自身制定的規(guī)章制度，就不存在違法的問(wèn)題，最多只是違約的行為；

 

　　年終獎(jiǎng)有哪些主要體現(xiàn)形式：年終獎(jiǎng)在不同的單位有不同的發(fā)放形式，一個(gè)企業(yè)的年終獎(jiǎng)發(fā)放方式在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低，特別是企業(yè)中是否存在科學(xué)的、完善的工作績(jī)效考核制度。在人力資源管理系統(tǒng)較為健全、管理比較規(guī)范的大企業(yè)中，建議采取公開(kāi)年終獎(jiǎng)的計(jì)算以及發(fā)放方案。而對(duì)于規(guī)模較小、管理欠規(guī)范的的企業(yè)，以紅包的形式進(jìn)行暗中分發(fā)、單個(gè)鼓勵(lì)或許是更好的選擇。但需要提醒的是，過(guò)了初一跑不了十五，企業(yè)要想為長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，發(fā)好以后每年的年終獎(jiǎng)，最好還是從今天開(kāi)始，強(qiáng)化企業(yè)的人力資源管理水平，尤其是建立科學(xué)、完善的員工績(jī)效考核制度。真正把功夫下在平時(shí)，做到有備無(wú)患、未雨綢繆。目前盛行的年終獎(jiǎng)發(fā)放方式，除了一般意義上的“紅包”外，有的是股份分紅，有的是“雙薪”，有的是提成，有的是獎(jiǎng)金上不封頂，有的還輔以了旅游獎(jiǎng)勵(lì)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、其他單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等。但在醫(yī)藥零售企業(yè)中，較多的還是采取以下幾種形式。

 

　　第一、固定獎(jiǎng)金制：即通俗意義上說(shuō)的、很多企業(yè)普遍采用的13薪或14薪或N薪，只要員工在年底前仍在崗，無(wú)論他個(gè)人的表現(xiàn)如何、無(wú)論公司的業(yè)績(jī)?nèi)绾危�都全員享受，屬于“普惠”，類似于全員福利性質(zhì)，表示公司對(duì)員工一年來(lái)“苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規(guī)則是全員一致的、是公開(kāi)的、普遍性的，具體數(shù)額就與每個(gè)人的基本工資水平相關(guān)了。這種方式在國(guó)企、注重年資和員工普遍性的滿意感，但考核體制不是很健全的的公司多見(jiàn)；

 

　　第二、浮動(dòng)獎(jiǎng)金制：根據(jù)個(gè)人年度績(jī)效評(píng)估結(jié)果、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、公司業(yè)績(jī)結(jié)果的綜合情況來(lái)所發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)業(yè)績(jī)所反映的差異性，這時(shí)發(fā)放比例和數(shù)額的差距就體現(xiàn)出來(lái)了，孰優(yōu)孰劣、誰(shuí)多誰(shuí)少一目了然，這種方式，必須要考核體系科學(xué)健全，薪酬體系完善，在此前提下發(fā)放規(guī)則可以是公開(kāi)的，也可以保密的；

 

　　第三、紅包式：通常是由老板決定的，沒(méi)有固定的規(guī)則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對(duì)員工的印象、取決于資歷，取決于重大貢獻(xiàn)和關(guān)鍵事件的表現(xiàn)等。通常不公開(kāi)或者半明半暗，在很多中小企業(yè)和管理尚不完善的民企多見(jiàn)。

 

　　年終獎(jiǎng)：發(fā)還是不發(fā)從來(lái)都不是問(wèn)題，如何發(fā)才個(gè)問(wèn)題！

 

　　正如前文所說(shuō)，是否設(shè)立年終獎(jiǎng)，用何種年終獎(jiǎng)的方式？因此，年終獎(jiǎng)的設(shè)立了首先要明確我們?cè)O(shè)立的目的是什么？要體現(xiàn)什么樣的導(dǎo)向？是體現(xiàn)公司年度業(yè)績(jī)狀況，以鼓勵(lì)員工更關(guān)心公司的發(fā)展，從而穩(wěn)定員工隊(duì)伍、建立其員工與企業(yè)的利益共同體？還是體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)，通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行一定程序與方法的年終評(píng)估，以規(guī)范的考核方式按照德、能、勤、績(jī)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)人才進(jìn)行全面綜合考察，定性、定量、定級(jí)，做到“剛性”規(guī)范，獎(jiǎng)罰分明、公正公平、賞罰分明，從而激勵(lì)優(yōu)秀，鞭策后進(jìn)？或者是一種“全員普惠式”的員工補(bǔ)充福利而非獎(jiǎng)勵(lì)？

 

　　不管采取哪個(gè)導(dǎo)向，我們?cè)诳紤]是否設(shè)立年終獎(jiǎng)的時(shí)候，要綜合考慮企業(yè)的發(fā)展階段、整體薪酬策略、財(cái)務(wù)承受能力、管理水平等因素，在確定了這個(gè)導(dǎo)向后，我們才考慮如何遵循考核標(biāo)準(zhǔn)清晰、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)明確、兌現(xiàn)方式公開(kāi)，獎(jiǎng)勵(lì)方式多樣化等原則前提下，發(fā)多少，如何發(fā)的問(wèn)題。特別是一些中小醫(yī)藥連鎖企業(yè)甚至單體藥店，其經(jīng)濟(jì)承受能力有限、績(jī)效管理尚不健全，如何設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)呢？

 

　　年終獎(jiǎng)設(shè)計(jì)需要主要的幾個(gè)方面：

 

　　首先，在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)數(shù)額的時(shí)候，不管員工所在的門店與部門當(dāng)年的效益如何，企業(yè)必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開(kāi)差距。對(duì)于效益不好的部門，如果其中的員工盡心盡力工作了，就應(yīng)該得到認(rèn)可，給其一定的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于效益好的部門，雖說(shuō)是為企業(yè)立了功，但對(duì)其中偷懶的員工，也不能手下留情。即不同部門之間年終獎(jiǎng)金額有差距，同部門不同表現(xiàn)的員工年終獎(jiǎng)也要有差距；如果搞“均等化”，高興的是低績(jī)效的部門與員工，那些優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)與優(yōu)秀員工在來(lái)年的積極性將大打折扣，長(zhǎng)此以往，“大鍋飯”和“平均主義”的現(xiàn)象就很難避免；

 

　　其次，年終獎(jiǎng)要體現(xiàn)貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)等原則：發(fā)放年終獎(jiǎng)的目的，說(shuō)白了就是為了獎(jiǎng)勵(lì)員工，它體現(xiàn)地是對(duì)工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純的因?yàn)榈搅四杲K而發(fā)放的一筆獎(jiǎng)勵(lì)。所以在發(fā)放年終獎(jiǎng)的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該在觀念上去更加關(guān)注和發(fā)現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)的大小來(lái)確定獎(jiǎng)金的多少。而不是一門心思想著如何扣掉員工的年終獎(jiǎng)，如何減少員工的年終獎(jiǎng)。雖然獎(jiǎng)勵(lì)多是以物質(zhì)的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)，但這種做法的背后體現(xiàn)的卻是對(duì)員工的及時(shí)認(rèn)可和激勵(lì)。

 

　　第三：年終獎(jiǎng)的形式要?jiǎng)?chuàng)新，要靈活化：邊際效用遞減規(guī)律告訴我們，如果發(fā)放年終獎(jiǎng)成為單一的模式后，員工的因覺(jué)得是很正常不過(guò)的事情，對(duì)獎(jiǎng)金的期待感與發(fā)放時(shí)的興奮感也就很難再激發(fā)了，企業(yè)則感到年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)變得越來(lái)越乏味，失去應(yīng)有的激勵(lì)作用，因此年終獎(jiǎng)在設(shè)計(jì)上要多一些創(chuàng)新，筆者結(jié)合企業(yè)做HR的實(shí)際，建議一些企業(yè)不妨這樣去做：

 

　　●  “NBA”法則：看NBA的都知道，每到美國(guó)職業(yè)籃球大聯(lián)盟頒獎(jiǎng)，總是很多獎(jiǎng)項(xiàng)，如最有價(jià)值球員獎(jiǎng)、最佳籃板王、最佳3分王、最佳扣分王、最佳新人、最佳第六人等等不一而足，每到頒獎(jiǎng)時(shí)，就好象一次聯(lián)盟的嘉年華，不但極具煽動(dòng)性、激勵(lì)性與鼓舞性，而且樹(shù)立很多學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，這種NBA法則，和中國(guó)人評(píng)比喜歡搞“高大全”的不同在于NBA法則注重的是單項(xiàng)的優(yōu)秀獎(jiǎng)勵(lì)，通過(guò)單項(xiàng)最佳來(lái)激勵(lì)、引導(dǎo)球員，這個(gè)在我們?cè)O(shè)立年終獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，可以優(yōu)先考慮，如某大型醫(yī)藥連鎖企業(yè)，每年底都會(huì)搞優(yōu)秀評(píng)比，如年度最有價(jià)值店長(zhǎng)，年度最佳服務(wù)團(tuán)隊(duì)，年度最感人服務(wù)事跡、最佳金點(diǎn)子獎(jiǎng)，最佳業(yè)績(jī)提升獎(jiǎng)、最佳項(xiàng)目變革推動(dòng)獎(jiǎng)、最佳管理工具應(yīng)用推廣獎(jiǎng)、最佳行政費(fèi)用控制獎(jiǎng)、最佳伯樂(lè)、最佳園丁、最佳組合銷售獎(jiǎng)、最佳新人、最有價(jià)值經(jīng)理人、最有潛力經(jīng)理人等等，既有榮譽(yù)證書或者獎(jiǎng)牌，也有一定數(shù)額的獎(jiǎng)金，通過(guò)設(shè)立這種普遍性適用的、遍地開(kāi)花的單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)方式，拉開(kāi)員工收入差距，樹(shù)立員工的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，形成員工之間的趕、學(xué)、比、拼、超的氛圍；

 

　　●    精神鼓勵(lì)很重要：　把精神獎(jiǎng)作為年終獎(jiǎng)的一種形式在我國(guó)政府機(jī)關(guān)和行業(yè)的頒獎(jiǎng)中非常流行，如先進(jìn)工作者、崗位能手、三八紅旗手、五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)碌�，我們完全可以借鑒過(guò)來(lái)，結(jié)合自身企業(yè)文化，創(chuàng)新出一些新獎(jiǎng)項(xiàng)。很多經(jīng)理人，多是為了家庭在工作�；�于這個(gè)判斷，筆者之前所在的企業(yè)，由于地區(qū)經(jīng)理多是異地分公司工作，和家人總是聚少離多，除了設(shè)立探親假和外派福利，我們還在每一季度和大節(jié)日時(shí)都定期組織集中培訓(xùn)和會(huì)議，讓其有機(jī)會(huì)因“公”回來(lái)探親，與家人多一些團(tuán)聚機(jī)會(huì)。在端午、中秋、春節(jié)等重要節(jié)日前，則由老板的夫人出面，組織大家搞大家庭聯(lián)歡活動(dòng)，把表現(xiàn)突出的員工家屬和經(jīng)理人家屬都請(qǐng)到企業(yè)，召開(kāi)座談會(huì)，舉行表彰大會(huì)。還會(huì)在家屬生日時(shí)郵寄賀卡、鮮花與蛋糕等，定期表彰優(yōu)秀“賢內(nèi)助”，通過(guò)這些方式感謝員工家屬對(duì)優(yōu)秀員工的工作的支持。同時(shí)，還會(huì)對(duì)員工的家屬小小地表示一下，給予一定的獎(jiǎng)金或者禮品。這不但會(huì)讓員工本人感覺(jué)風(fēng)光無(wú)限，對(duì)企業(yè)有種家的感覺(jué)，而且還能換取員工親屬在以后的工作中對(duì)員工有更多的鼓勵(lì)和支持，這對(duì)于重視親情的中國(guó)員工來(lái)說(shuō)不失為一個(gè)好策略。

 

　　●    企業(yè)文化與核心價(jià)值觀傳播不可少：在設(shè)立年終獎(jiǎng)的時(shí)候，要設(shè)立一些和企業(yè)文化與價(jià)值觀有關(guān)的獎(jiǎng)項(xiàng)，或者在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)的時(shí)候，要把這些因素考慮進(jìn)去。如很多企業(yè)把忠誠(chéng)等作為自己的文化核心內(nèi)容，那么在年度表彰的時(shí)候、在設(shè)立年終獎(jiǎng)的時(shí)候，就要設(shè)立于之對(duì)應(yīng)的企業(yè)文化單項(xiàng)獎(jiǎng)或者在獎(jiǎng)金中體現(xiàn)這個(gè)項(xiàng)目，如忠誠(chéng)服務(wù)獎(jiǎng)（獎(jiǎng)勵(lì)服務(wù)一定年限的老員工）、特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)等，把文化傳播和年終獎(jiǎng)結(jié)合起來(lái)，一箭雙雕，豈不美哉？

 

　　●  降低期望值，提高滿意度：消費(fèi)心理學(xué)告訴我們，顧客的滿意度和期望值成反比，其實(shí)這個(gè)定律在年終獎(jiǎng)發(fā)放時(shí)同樣適用。筆者就聽(tīng)一朋友介紹過(guò)他們公司在去年金融危機(jī)時(shí)的做法：因金融危機(jī)，2008年該外貿(mào)公司業(yè)績(jī)很不理想，在2009年元旦到來(lái)的時(shí)候，就有“風(fēng)聲”放出來(lái)，說(shuō)去年業(yè)績(jī)不佳，公司資金受到一定壓力，今年的年終獎(jiǎng)可能沒(méi)戲了！可能還要裁員、降薪！很多員工聽(tīng)說(shuō)后，心慌的很，到處打聽(tīng)是否有其事，心想現(xiàn)在就業(yè)壓力大，年終獎(jiǎng)不發(fā)事小，掉飯碗降薪那可事大，對(duì)于可能取消年終獎(jiǎng)的消息反而沒(méi)那么關(guān)注，從而降低員工對(duì)于年終獎(jiǎng)的期望值。而當(dāng)正常情況下年終獎(jiǎng)發(fā)放時(shí)間來(lái)臨的時(shí)候，董事長(zhǎng)出來(lái)說(shuō)話了，正式宣布通過(guò)公司員工去年的努力工作和公司領(lǐng)導(dǎo)想法設(shè)法開(kāi)拓新地區(qū)的外貿(mào)業(yè)務(wù)，決定不裁員不減薪，按去年標(biāo)準(zhǔn)的70%如期發(fā)放年終獎(jiǎng)。這時(shí)，場(chǎng)面掌聲雷動(dòng)，員工群情踴躍，感恩之聲不絕于耳……因?yàn)檫@種信息的傳達(dá)在一定程度上降低了員工期望值、緩解了員工的失落和憤怒情緒，從而雖然少發(fā)了30%，但是大多數(shù)員工也能很高興的接受，由此可以看出，其實(shí)年終獎(jiǎng)也是可以藝術(shù)化一點(diǎn)的。

 

　　最后，年終獎(jiǎng)的發(fā)放方式有講究

 

　　●    工齡獎(jiǎng)集中發(fā)放：很多藥店企業(yè)為留住基層員工在公司長(zhǎng)期服務(wù)，在薪資中設(shè)立了工齡獎(jiǎng)，但多是在每月工資項(xiàng)目中體現(xiàn)，實(shí)際上，我們也可以“化零為整”，可以將工齡獎(jiǎng)在年終表彰大會(huì)時(shí)，通過(guò)對(duì)服務(wù)一年以上的老員工分批發(fā)放忠誠(chéng)服務(wù)獎(jiǎng)的方式一次性發(fā)放，這樣激勵(lì)的效果、留人的效果可能更好。

 

　　●    明修棧道，暗渡陳倉(cāng)：除了雙糧或者明面上大家都可以知道的獎(jiǎng)金外，很多企業(yè)家為保留一些表現(xiàn)非常優(yōu)秀、具有非常好的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)或者獨(dú)特價(jià)值的員工，通過(guò)現(xiàn)有考核體系又不不能很好的通過(guò)明面上的獎(jiǎng)金形式體現(xiàn)出來(lái)，常常采取“模糊發(fā)放”方式，到春節(jié)前后，通過(guò)吃飯、談話等方式，私下發(fā)個(gè)紅包，數(shù)額不等，并特地交代只有他有，要注意保密；這樣收紅包的也有意外之喜，自然也是喜上眉梢，獨(dú)自樂(lè)去了，還不對(duì)公司感恩戴德？在很多中小企業(yè)或者發(fā)放對(duì)象比較少的時(shí)候或可這樣操作；

 

　　●    實(shí)行年底雙薪制度：發(fā)年底雙薪，簡(jiǎn)單又透明，企業(yè)就沒(méi)有必要為需不需要保密頭疼了。但是年底雙薪也并不是無(wú)章操作。我們可以需要做好發(fā)放范圍的界定工作，這樣才能起到激勵(lì)員工和節(jié)省企業(yè)成本的雙重目的。為此，企業(yè)可以根據(jù)員工個(gè)人考核情況和員工所在部門的考核情況來(lái)確定哪些員工可以享受年底雙薪，雙薪只是個(gè)基數(shù)，可以根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)情況與個(gè)人考核表現(xiàn)得出一個(gè)上下浮動(dòng)的系數(shù)，從而得出獎(jiǎng)金基數(shù)。同時(shí)，考核不合格的部門的全體員工和考核合格部門中的不合格員工不能享受年底雙薪獎(jiǎng)。另外，我們還可以設(shè)立一些享受年底雙薪的員工的必備條件，如員工當(dāng)年度必須在公司服務(wù)期滿6個(gè)月；發(fā)放雙薪當(dāng)日必須仍在公司工作；個(gè)人年度考核結(jié)果等級(jí)必須B級(jí)以上；員工在發(fā)雙薪日前提出辭職或者過(guò)失、非過(guò)失解除勞動(dòng)合同的，將不得享受年度雙薪。此舉值得借鑒。

 

　　●   特殊崗位人員年終獎(jiǎng)延后支付，可一定程度上方式拿錢閃人的跳槽危機(jī)：很多藥店零售企業(yè)的老板在發(fā)完年終獎(jiǎng)后發(fā)現(xiàn)，很多核心崗位員工與優(yōu)秀管理人員拿了獎(jiǎng)金就辭職，造成春節(jié)前后無(wú)可用的員工跳槽現(xiàn)象，這種現(xiàn)象在外地職工比較多的企業(yè)尤其明顯，一方面反映出我們留人手段的匱乏，另一方面也反映了對(duì)年終獎(jiǎng)的發(fā)放設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。筆者在一家大型藥企公司工作的時(shí)候，關(guān)于年終獎(jiǎng)的發(fā)放方式就明文規(guī)定：凡是職位達(dá)到一定級(jí)別（如經(jīng)理以上）或者獎(jiǎng)金達(dá)到一定額度的享受年終獎(jiǎng)勵(lì)人員（如5萬(wàn)元），年終獎(jiǎng)在財(cái)年結(jié)束當(dāng)月先只發(fā)放50-70%，其余部分則分3-5個(gè)月內(nèi)發(fā)完，如在此期間或之前離職，年終獎(jiǎng)將不發(fā)放或者減半發(fā)放。在一定程度上可以避開(kāi)跳槽高峰期。但總的來(lái)說(shuō)，人才屬于整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)，再誘人的利益都不可能百分百起到留人的作用，激勵(lì)和保留也絕不僅僅與金錢有關(guān)。但企業(yè)也不能因此而取消年終獎(jiǎng)，否則就與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)差距太大，可能因此都吸引、保留不到人。

 

　　總之，得人才者、得人“薪”者得天下！一個(gè)企業(yè)要做大做強(qiáng)，除了正確的戰(zhàn)略、優(yōu)秀的商業(yè)模式，人才和管理也是很重要的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，年終獎(jiǎng)作為激勵(lì)員工、保留員工的有效手段，在制度建立和效果控制上，我們是該開(kāi)始重視了！