一些調(diào)查研究成果也證明非物質(zhì)激勵(lì)的有效性。在一項(xiàng)的調(diào)查中，中國員工按對其激勵(lì)的重要度排序前三項(xiàng)是：（1）事業(yè)吸引人，工作中的成就；（2）同事間人際關(guān)系的和諧；（3）心情舒暢。赫茨伯格的激勵(lì)要素排序前三項(xiàng)依次為：（1）成就；（2）認(rèn)可；（3）挑戰(zhàn)性�？梢钥闯鰞烧呋�本是一致的。

 

　　從中國企業(yè)的激勵(lì)的現(xiàn)實(shí)來看，最有效的非物質(zhì)激勵(lì)方法應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注：加大人力資源開發(fā)的物質(zhì)投入，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)教育，提高員工的職業(yè)化能力，提升員工對企業(yè)的組織承諾度；通過文化和氛圍建設(shè)，增強(qiáng)員工凝聚力；通過機(jī)制優(yōu)化和變革，提升員工對企業(yè)的認(rèn)同感。

 

　　調(diào)研表明，為員工創(chuàng)建職業(yè)發(fā)展通道有時(shí)比工資更容易留才，如果在這家公司有更快速更好的發(fā)展，員工也會(huì)因此接受短期內(nèi)工資比較低的狀況，另外就是文化，特別是80后90后的員工會(huì)喜歡某一種文化，比如寬松的、彈性的、像家庭一樣的工作的環(huán)境，或者在同事中找到很多很好的朋友，上級(jí)會(huì)給你更寬松的環(huán)境或?qū)δ愕膽B(tài)度也比較溫和，對你以鼓勵(lì)和發(fā)展為主。第三，還會(huì)有一些公司，投資對員工進(jìn)行培訓(xùn)，注重員工能力的發(fā)展，發(fā)展有時(shí)候是位置的提升，有時(shí)候是能力的發(fā)展，如果公司內(nèi)部有很多機(jī)制，讓員工發(fā)展各種技能，都可以對員工有激勵(lì)性。

 

　　第一，記住員工的名字

 

　　記住客戶的名字、記住領(lǐng)導(dǎo)的名字，這似乎是很多企業(yè)管理者都會(huì)牢記在心里，因?yàn)�，這是與人交際、溝通的禮儀。但是，在記住員工的名字方面，很多管理者做得卻不及格，需知，員工是企業(yè)利潤的直接創(chuàng)造者，他們更應(yīng)該受到尊重。而當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠記住某個(gè)員工的名字，而不用“小什么”或“那個(gè)誰”來稱呼時(shí)，員工往往能夠?qū)ζ髽I(yè)更加的忠誠，因?yàn)�，他們�?huì)覺得自己真正的成了企業(yè)的一部分啦！

 

　　第二，多稱贊自己的員工，而不是訂立罰則

 

　　很多企業(yè)管理員工的方法就是一個(gè)字：“罰”！盡管，從表面上看，員工會(huì)認(rèn)為有罰則的存在而克制自己的行為，很多管理者也慶幸這種方法取得的成效，但優(yōu)秀的員工、忠誠的員工，絕對不會(huì)是因?yàn)槲窇至P則而產(chǎn)生的。而適時(shí)的稱贊員工的某一行為將引導(dǎo)員工向著被稱贊的方向努力。

 

　　第三，采用競賽的方式，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部競爭

 

　　很多企業(yè)管理者害怕企業(yè)的內(nèi)部競爭，因?yàn)椋�有些�?nèi)部競爭可能會(huì)導(dǎo)致惡性競爭，甚至導(dǎo)致企業(yè)的分崩離析。其實(shí)，只要控制得當(dāng)，制定好基本的競爭準(zhǔn)則，內(nèi)部競賽還是可以很多地提升企業(yè)的競爭力的。

 

　　第四，享福時(shí)不忘員工，有難時(shí)員工才會(huì)拼命

 

　　中國人是很看重面子的，因而，有些時(shí)候，企業(yè)管理者請客吃飯時(shí)，如果能夠叫上一些核心骨干員工，那么，這些人就會(huì)感覺“臉上有光”，當(dāng)企業(yè)有了難處時(shí)，這些人才會(huì)與企業(yè)“同呼吸，共命運(yùn)”。其實(shí)，誰也不會(huì)在乎一頓飯的，但是，有時(shí)候能不能吃上一頓飯卻是可以反映出一個(gè)員工在管理者心中的位置。當(dāng)年，楚漢相爭之際，劉邦與項(xiàng)羽爭持不下，韓信成了決定雙方勝敗的關(guān)鍵力量。這時(shí)，有人勸韓信獨(dú)立時(shí)，韓信就是想到當(dāng)年劉邦曾“解衣衣我、推食食我”而拒絕了這一建議，毅然幫助劉邦定鼎天下。

 

　　第五、雙重職業(yè)途徑激勵(lì)法。

 

　　在知識(shí)型員工中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該采用雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價(jià)值觀員工的需求，但必須使每個(gè)層次上的報(bào)酬都將是可比的。

 

　　第六、推行彈性工作制。

 

　　知識(shí)型員工從事的是富于創(chuàng)造性的思維活動(dòng)，具有自主性。固定的工作地點(diǎn)、限定的工作時(shí)間、刻板的工作形式只會(huì)扼殺他們的天賦、靈感和創(chuàng)造力，他們更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激以及更具彈性的工作安排。因此，組織應(yīng)制定彈性工作制，在核心工作時(shí)間與工作地點(diǎn)之外，允許知識(shí)型員工調(diào)整自己的工作時(shí)間及地點(diǎn)以把個(gè)人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

 

　　第七、持續(xù)培訓(xùn)制度。

 

　　美心理學(xué)家克雷頓·奧爾德佛認(rèn)為每個(gè)人都有成長的需要，為了滿足員工的成長需要，組織要舍得投資，舉行不同層次的培訓(xùn)。在培訓(xùn)教育過程中，公司要注意引導(dǎo)知識(shí)型員工把這種個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)或組織的集體目標(biāo)聯(lián)系在一起，重要的還在于對其專業(yè)知識(shí)和技術(shù)能力的培養(yǎng)，增強(qiáng)知識(shí)型員工對新知識(shí)、新技術(shù)的學(xué)習(xí)吸收功能。將內(nèi)因和外因結(jié)合起來是提高知識(shí)型員工的知識(shí)和技術(shù)更新能力，促進(jìn)自身素質(zhì)提高的重要途徑。