薪酬系數(shù)法顧名思義，就是利用確定系數(shù)的方式，來確定每個(gè)崗位的具體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到崗位薪酬與崗位貢獻(xiàn)度相匹配，符合價(jià)值理論，即貢獻(xiàn)越大薪酬越高，使公司整體的薪酬體系趨于合理。下面通過一個(gè)具體的例子來解析薪酬系數(shù)法的主要內(nèi)容：某快速消費(fèi)品銷售公司，總?cè)藬?shù)600人，銷售規(guī)模12億元/年，利潤8000萬元/年，人工成本1440萬/年。

 

　　目前存在的問題：一是銷售人員積極性不強(qiáng)，銷售任務(wù)每月都無法達(dá)成；二是管理人員薪酬平均，工作沒有動力；三是老板通過提高工資來調(diào)動積極性，但無從著手。

 

　　薪酬系數(shù)法：

 

　　備注：評定分?jǐn)?shù)的原則是，（1）參考對評估項(xiàng)的直接貢獻(xiàn)還是間接貢獻(xiàn)或者更遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)。例：直接產(chǎn)生貢獻(xiàn)的可以評為4-5分。間接貢獻(xiàn)的評為2-3分。更遠(yuǎn)貢獻(xiàn)的評為0-1分。（2）評分時(shí)還需要參考貢獻(xiàn)的大小。對銷售、利潤、費(fèi)用直接參考數(shù)據(jù)值。對于企業(yè)發(fā)展主要參考“正確策略，良好的市場創(chuàng)造，好的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)以及充沛的資源配置”這幾項(xiàng)。對于內(nèi)部管理服務(wù)評分主要考慮“效率”的好壞帶來的對企業(yè)執(zhí)行效率、運(yùn)轉(zhuǎn)效率的改善，從而可以提升公司數(shù)據(jù)業(yè)績。（3）例如：招聘專員對于銷售的直接貢獻(xiàn)是沒有的，那么招聘到好的人是間接貢獻(xiàn)。因此可以在銷售這項(xiàng)上給予2-3的評分。同時(shí)在考慮崗位對銷售貢獻(xiàn)的大小比例。最終得出3的評分。

 

　　按照行政人員測算要求，對于行政人員的工資測算主要應(yīng)該從銷售、利潤、費(fèi)用、市場表現(xiàn)、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、內(nèi)部管理服務(wù)等方面進(jìn)行評估，通過對各崗位對以上各方面的貢獻(xiàn)度，確定得分，最終測算數(shù)系數(shù)和應(yīng)該調(diào)整的工資。

 

　　銷售人員工資測算表

 

　　備注：評定分?jǐn)?shù)的原則是，參考對評估項(xiàng)的貢獻(xiàn)值的大小。例：所轄系統(tǒng)評估項(xiàng)占總指標(biāo)的比例貢獻(xiàn)可以評為1-5分。（如：銷售計(jì)劃占總銷售的15%，排名第一位，則銷售得分為5分。）利潤得分、管理門店數(shù)得分按相同原則。

 

　　按照測算，該銷售經(jīng)理所轄系統(tǒng)對公司總指標(biāo)貢獻(xiàn)排名第一，因此得分為5分；利潤占比排名第三，得分為3分；管理門店數(shù)最少，得分為1分；因此綜合得分為3分。通過系數(shù)測定主要可以說明：（1）根據(jù)該員工管轄區(qū)域?qū)�公司銷售、利潤的貢獻(xiàn)確定得分，體現(xiàn)出多勞多得的原則，也具有說服力；（2）管理門店數(shù)的多少關(guān)系到管理幅度和難度，雖然要體現(xiàn)貢獻(xiàn)多收益多的原則，但仍要兼顧具體管理的難度。綜上，各公司可根據(jù)實(shí)際情況設(shè)定需要考慮的關(guān)鍵因素，從而全方位地測算出具體崗位的貢獻(xiàn)情況，進(jìn)而對銷售類各崗位進(jìn)行評估。

 

　　其它崗位在此就不一一列舉了，各位HR可根據(jù)各公司實(shí)際情況進(jìn)行計(jì)算，并根據(jù)各公司要求設(shè)定薪酬級別，另外薪酬系數(shù)法也可以用于公司績效管理中，與點(diǎn)薪制績效考評方式相結(jié)合，我將在今后的文章中詳細(xì)解析薪酬系數(shù)法和點(diǎn)薪制績效考評方式結(jié)合來構(gòu)建公司績效考評體系的方式。

 

　　薪酬系數(shù)法可應(yīng)用于不同經(jīng)營領(lǐng)域，各公司可以根據(jù)公司實(shí)際特點(diǎn)，對薪酬系數(shù)法調(diào)整應(yīng)用方式，但總體原則不變，通過此方法調(diào)整薪酬，因?yàn)樵u分來源于各部門和具體崗位人員，而且是多角度評分，因此得出的薪酬標(biāo)準(zhǔn)極具說服力，可以在薪酬調(diào)整的同時(shí)，避免出現(xiàn)糾紛，影響公司的團(tuán)隊(duì)氛圍。本文作者旨在與所有人力資源工作者探討中小企業(yè)薪酬體系不完善時(shí)的薪酬評估調(diào)整原則，希望能夠?qū)�工作在類似企業(yè)的HR朋友給予幫助。