當(dāng)前，集團化的發(fā)展模式是眾多企業(yè)尋求長遠(yuǎn)發(fā)展的一種方向和路徑，也是企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模以后必然要經(jīng)歷的一個重要階段。而企業(yè)在集團化發(fā)展的過程中，都會逐步實現(xiàn)公司經(jīng)營范圍的擴大、涉足領(lǐng)域的不斷增加以及經(jīng)營規(guī)模的急速擴張。這個過程是否能夠平穩(wěn)實現(xiàn)，將嚴(yán)重影響到企業(yè)未來的發(fā)展前景和命運。在這個過程中企業(yè)原有的制度體系都將面臨重新設(shè)計的需要。而人力資源作為二十一世紀(jì)企業(yè)之間競爭的主要方面，其管理系統(tǒng)科學(xué)合理的設(shè)計也關(guān)系到企業(yè)核心競爭力能夠有序提高的問題。在人力資源管理各個模塊中，薪酬體系是企業(yè)在集團化的進(jìn)程中有效保留人才，提高人才創(chuàng)新能力，激發(fā)員工工作積極性的重要方面，同時也關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定，因此應(yīng)該得到重視。那么，企業(yè)集團化過程中的薪酬管理應(yīng)該注意哪些問題？華恒智信的人力資源專家進(jìn)行了一些深層次的解答：

 

公司在走向多層次、多元化的經(jīng)營模式后，集團文化的建立至關(guān)重要。它是整個集團遵循的價值觀念，體現(xiàn)著企業(yè)的使命與形象，同時也規(guī)范了企業(yè)的價值取向。在集團文化中，薪酬理念的建立也是一個重要部分，它的內(nèi)容應(yīng)該與集團的核心價值觀一致，并且在集團內(nèi)部進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范。但是這個統(tǒng)一的理念并不是說制定一種單一的薪酬模式。由于集團涉及領(lǐng)域眾多，經(jīng)營范圍多元，因此集團化的企業(yè)必須以統(tǒng)一的薪酬理念為向?qū)�，設(shè)計與集團經(jīng)營結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的薪酬體系來進(jìn)行管理。

與單一行業(yè)企業(yè)薪酬體系設(shè)計的同之處主要體現(xiàn)在集團化企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計上。薪酬結(jié)構(gòu)指針對同一組織內(nèi)部的不同職位應(yīng)該獲得的薪酬進(jìn)行結(jié)構(gòu)和比例上的設(shè)計。其設(shè)計的依據(jù)是公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟實力、人員配置、和市場薪酬水平等方面。目的是針對不同崗位的員工制定不同水平的薪酬結(jié)構(gòu)，以確定員工在工作中的貢獻(xiàn)。由于集團化企業(yè)經(jīng)營范圍大，涉及行業(yè)眾多，在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時工作尤為復(fù)雜，并不能找到一種完全統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)來簡化工作。但是，這并不意味著設(shè)計過程是雜亂無章的。在結(jié)構(gòu)設(shè)計前，我們首先要針對不同子公司、不同的崗位在各自的行業(yè)背景之下作出詳細(xì)的價值分析，注意不同子公司或者分公司應(yīng)該保持相同的薪酬理念，在同的薪酬理念下設(shè)計適應(yīng)各自發(fā)展的薪酬結(jié)構(gòu)。具體來說，薪酬結(jié)構(gòu)中各部分的比例以及范圍劃分不能僅僅依據(jù)崗位對于某一部門或者子公司的價值來確定，因為集團化的企業(yè)強調(diào)的是整體性，因此還應(yīng)該充分考它在集團中的價值。

在設(shè)計集團公司的薪酬水平時，我們要考慮的因素應(yīng)該全面包括內(nèi)外兩方面。內(nèi)部因素包括子公司所屬行業(yè)的特點、發(fā)展情況等等，要注意薪酬水平在內(nèi)部的公平性。外部因素則要充分考慮行業(yè)的競爭力、當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展水平和人民消費水平等等。由于集團公司下設(shè)的各個子公司或者分公司所屬的領(lǐng)域、所在的地域和在集團內(nèi)部所處的戰(zhàn)略地位不盡相同，因此在薪酬水平的設(shè)置上也是有差異的，但是有一定的原則：

首先水平的設(shè)計要有利于集團內(nèi)部一定的人員流動。由于集團公司的覆蓋領(lǐng)域多，子公司之間的人員流動時有發(fā)生，差異過大的薪酬水平不利于人員變動后的薪酬計算，嚴(yán)重時可能導(dǎo)致公司支付成本增加或者人員的流失。

其次，薪酬水平設(shè)計要有所偏重。對于集團公司來說，不可能所有的經(jīng)營項目對于集團處在相同的價值高度上。對于關(guān)系到集團發(fā)展命脈的關(guān)鍵性領(lǐng)域，在薪酬水平的設(shè)計上應(yīng)當(dāng)有所傾斜。這樣有利于發(fā)展優(yōu)勢項目，從而推動集團的整體發(fā)展。

薪酬體系的重要功能不僅體現(xiàn)在其具有保健功能，在激勵員工保留人才方面其激勵功能應(yīng)該是主要方面。集團化發(fā)展的公司不僅應(yīng)該完善相應(yīng)的激勵機制，更應(yīng)該注重薪酬體系中的長效激勵和短期激勵的協(xié)調(diào)應(yīng)用。對已集團公司來說，各個領(lǐng)域的人才資源將會成為其發(fā)展壯大的核心競爭力。由于他們已經(jīng)處于公司集團化發(fā)展的核心地位，所以薪酬體系中普通的激勵機制應(yīng)經(jīng)不能滿足其個人需求層次，包括知識型、管理型、技術(shù)性人才已經(jīng)開始更加注重個人具有的發(fā)展前景。為了保證核心人才不流失，集團公司應(yīng)當(dāng)增加長效的激勵機制，以彌補短期的、以現(xiàn)金支付為主的激勵方式在作用周期上較短的不足。例如，集團控股權(quán)作為激勵方式下發(fā)給核心人才，將人才的長遠(yuǎn)發(fā)展和利益與集團利益想捆綁，可以有效避免關(guān)鍵崗位人才的流失。

 在中國，集團化公司數(shù)量非常多，他們的成長與發(fā)展已經(jīng)成為中國經(jīng)濟上升的中流砥柱。面對集團化公司多元化，多層次化、甚至多地域的經(jīng)營模式，薪酬管理體系的設(shè)計和管理也較只涉及單一行業(yè)的企業(yè)來說復(fù)雜的多。因此，走集團化公司在設(shè)計薪酬管理體系時一定以與集團的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，注重體系的可操作性和高效性，盡量做到薪酬管理體系的規(guī)范化和制度化。