在企業(yè)管理活動中，經(jīng)常會遇到這樣的難題：如何有效的考核提拔員工？怎么才能把合適的人放到合適的崗位上？作為一名人力資源工作者，我想從以下幾個方面來談?wù)勂平膺@個難題的一些個人建議。

    首先，我們應(yīng)先搞清楚，企業(yè)為什么要提拔員工？

    1、人才梯隊培養(yǎng)和業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。

    一個企業(yè)要發(fā)展，除了資金、技術(shù)等要素以外，最重要的就是需要人。人才的培養(yǎng)對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。每個員工都可以作為某個崗位的儲備培養(yǎng)對象，當(dāng)我們的組織發(fā)展到一定的階段需要這個職位時，我們從內(nèi)部就能找到提拔考核的人選。

    2、員工自身職業(yè)發(fā)展的要求。

    根據(jù)馬斯洛需求理論，每個人都有自我實現(xiàn)的是需求。對于每個員工，都希望自己在公司的職業(yè)發(fā)展通道上能有所進步。一個渴望提高進步的員工，如果長期沒有得到公司認可或沒有晉升機會，很有可能會導(dǎo)致這個員工選擇跳槽來實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。

    3、樹立標桿榜樣，激勵士氣。

    通過提拔優(yōu)秀的員工，樹立先進典型，除了這是對員工自身的認同外，同時也會激發(fā)團隊斗志，提高員工士氣。讓每個員工都知道只要通過自身的努力，就一定能得到公司的認同。同時也能提高員工的忠誠度和認同感。

    在我們明白企業(yè)為什么要提拔員工的原因后，根據(jù)這些理由，我們再來具體看看怎么實際操作。

    第一，建立規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)圖。

    這個組織結(jié)構(gòu)圖不是當(dāng)前公司結(jié)構(gòu)圖，而是3年或5年以后的發(fā)展藍圖，空缺的崗位越多越好。因為有空缺的崗位，所以就有了提拔崗位的依據(jù)，同時也讓員工看到了自己的奮斗目標。這也是我們考慮人才梯隊培養(yǎng)和員工自身職業(yè)發(fā)展的要求。

    當(dāng)然，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，沒有的崗位我們也能創(chuàng)造一個新的崗位，賦予新崗位新的職責(zé)和要求。

    第二，建立明確的崗位說明書和任職要求。

    這是考核員工是否符合提拔員工的重要標準之一。根據(jù)崗位說明書和任職要求，對我們所提拔的人員進行綜合評估，確認被考核人的當(dāng)前表現(xiàn)能否勝任所提拔崗位的要求。

    第三、建立科學(xué)合理的人才晉升制度。

    按制度流程辦事，避免領(lǐng)導(dǎo)主觀臆斷性的做出提拔決定。人才晉升制度主要包括以下內(nèi)容：

    1、制定明確的提拔時間和提拔流程，保證提拔效果和質(zhì)量。提拔時間一般都是年終考核后開始執(zhí)行。

    2、提拔人提交對被提拔人的評估資料：包括對被提拔人業(yè)務(wù)能力、溝通能力、團隊協(xié)作能力等方面的評價（需要相應(yīng)表格工具支持）。

    3、結(jié)合平時績效考核成績，綜合評價在優(yōu)良以上且無重大違規(guī)違紀行為者方可提拔。

    4、被提拔人的自我評價，并確定是否愿意到晉升到新的崗位并承擔(dān)更多的責(zé)任。

    5、被提拔人能力測試：專業(yè)能力測試，考驗員工面對新問題的處理能力；同時輔助個人性格測試，測試結(jié)果作為參考依據(jù)。

    6、建立晉升批準、公示程序。

    7、建立晉升崗位試用期制，建立被提拔員工在實際工作中確實不能勝任或不適應(yīng)新崗位要求的退出機制。

    8、崗位轉(zhuǎn)正后，提交轉(zhuǎn)正報告，經(jīng)用人部門、人力資源部確認后予以正式轉(zhuǎn)正。

    在提拔過程中，我們應(yīng)始終堅持"德才兼?zhèn)�，以德為�?quot;的選人標準，堅持"公平、公開、公正"的選拔程序，我們的提拔結(jié)果才能服眾，才能為人所認可。

    企業(yè)只有建立了有效的人才評估機制，才能保證將合適的人放在合適的崗位上，才能保證物盡其用人盡其才，不埋沒人才，也不濫用人才。

    人力資源部應(yīng)充分發(fā)揮自身的職能作用和協(xié)調(diào)作用，優(yōu)化和完善人才提拔程序，監(jiān)控提拔流程，采用科學(xué)的人力資源管理工具和手段，為企業(yè)把好人才流動關(guān)，最大限度的挖掘人的潛能，為企業(yè)培養(yǎng)可用實用之人。