第一、準(zhǔn)備要充足

 

　　Y意識(shí)到：部門直線經(jīng)理是績(jī)效管理的主體。通過(guò)績(jī)效面談，可以讓被評(píng)估者了解自身的績(jī)效情況，使其優(yōu)勢(shì)得到肯定，又可以適時(shí)指出其不足之處并商討改進(jìn)方向，同時(shí)也可以把企業(yè)和部門新的績(jī)效目標(biāo)、自己的管理理念傳遞給員工。這是正式上任后，自己和部門同事正式溝通、建立管理者形象的重要機(jī)會(huì)。知其然也要知其所以然，如果你也面臨和Y一樣的問(wèn)題，建議先從以下方面著手準(zhǔn)備：

 

　　1.翻閱本部門簽訂的績(jī)效責(zé)任書，回顧所設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)和設(shè)定值、權(quán)重比例，理解公司對(duì)部門考核的重點(diǎn)。

 

　　2.根據(jù)本部門和各員工的績(jī)效完成情況，分析目標(biāo)和完成值之間的差距和可能出現(xiàn)的影響因素；同其他業(yè)務(wù)部門進(jìn)行適當(dāng)對(duì)標(biāo)，了解他們的完成情況。

 

　　3.收集部門管理過(guò)程數(shù)據(jù)，包括員工崗位說(shuō)明書、員工個(gè)人信息、每月業(yè)務(wù)完成數(shù)據(jù)、工作差錯(cuò)監(jiān)控報(bào)告、部門季度評(píng)分、員工工作總結(jié)、年度員工薪酬情況、同行工資水平或工資指導(dǎo)線等。

 

　　4.回顧部門成員的性格特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)和近期訴求，以及成員之間的關(guān)系，準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)他們可能提出的問(wèn)題。不同的人格特質(zhì)，需要用心去準(zhǔn)備不同的應(yīng)對(duì)和溝通方式。

 

　　第二、溝通講訣竅

 

　　1）運(yùn)用漢堡原理（Hamburger Approach）。結(jié)合以上提到的第二、第三點(diǎn)準(zhǔn)備，首先肯定員工的突出表現(xiàn)，再指出需要改進(jìn)的“特定”行為所表現(xiàn)的不足，最后予以肯定和鼓勵(lì)，并明確本年目標(biāo)。讓面談以輕松緩和的氣氛開始，并自然切入到中間關(guān)鍵的改進(jìn)部分，最后以強(qiáng)調(diào)形式結(jié)束，使員工易于接受，而且印象深刻。“讓員工聽得進(jìn)去”，是后續(xù)績(jī)效改進(jìn)的前提。

 

　　2），采取BEST反饋原則，又叫“剎車”原理。

 

　　BEST反饋原則包括以下四個(gè)部分：Behavior description（描述行為）、Express consequence（表達(dá)后果）、Solicit input（征求意見）和Talk about positive outcomes（著眼未來(lái)）。在管理者指出不足的行為，并描述了問(wèn)題所帶來(lái)的不良績(jī)效考核結(jié)果之后，隨即征詢員工個(gè)人的改進(jìn)思路，并用心聆聽，讓員工充分思考并且放松地表達(dá)自己的見解和內(nèi)心真實(shí)的想法，達(dá)到積極互動(dòng)的效果。因?yàn)楦倪M(jìn)的主體是員工個(gè)人，因此，“讓員工說(shuō)得出來(lái)”，是后續(xù)績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵。

 

　　3），把握PDCA原則，即：計(jì)劃(Plan)、實(shí)施(Do)、檢查(Check)和行動(dòng)(Action)。“戴明環(huán)（即PDCA）”是有效控制管理過(guò)程和工作質(zhì)量的工具。每一項(xiàng)工作都離不開PDCA的循環(huán)，都需要經(jīng)過(guò)計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整并不斷改善的四個(gè)階段�？�(jī)效管理就是一個(gè)往復(fù)不斷的循環(huán)，本年度的評(píng)價(jià)和回顧就是下一年度績(jī)效考核的起點(diǎn)，繼而結(jié)合工作重點(diǎn)，認(rèn)清下一階段的目標(biāo)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的合作模式、所需的資源和幫助、可能存在的困難及解決方法等問(wèn)題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)。值得特別注意的是，員工是達(dá)成績(jī)效的關(guān)鍵因素，他們的積極主動(dòng)才能帶來(lái)理想的績(jī)效�？�(jī)效面談并非一定是一年一次，在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中如有需要，也可以隨時(shí)發(fā)起，就階段性目標(biāo)進(jìn)行回顧和修正，落實(shí)下一階段的行動(dòng)計(jì)劃。通過(guò)持續(xù)并且動(dòng)態(tài)地溝通，可以保持績(jī)效實(shí)施的有效性。

 

　　第三、運(yùn)用需靈活

 

　　Y按照以上提示，做了充足的準(zhǔn)備并運(yùn)用技巧后，讓實(shí)際溝通過(guò)程變得更加順暢。但在和最后一位成員K進(jìn)行面談的過(guò)程中遇到了棘手問(wèn)題：當(dāng)K看到糟糕的績(jī)效考核結(jié)果時(shí)，就開始情緒激動(dòng)地哭訴其遇到的客戶的種種刁難，對(duì)自己的工作能力失去了信心，差點(diǎn)讓這次績(jī)效面談變成一場(chǎng)心理援助。應(yīng)當(dāng)注意的是，績(jī)效面談很容易成為情緒化員工的宣泄途徑。面對(duì)此類情況，管理者首先要對(duì)員工的性格特點(diǎn)有所了解，并且有充分的心理準(zhǔn)備，不要讓自己的情緒同時(shí)波動(dòng)，應(yīng)保持鎮(zhèn)定。繼而清晰界定本次面談的主題和目的，不要被員工打亂陣腳。

 

　　如果，明確員工是值得留用的，則先安撫員工，對(duì)員工進(jìn)行心理疏導(dǎo)，分析績(jī)效不佳的原因：如果的確是外在的原因?qū)е�，可適當(dāng)調(diào)整或制定客戶關(guān)系改善計(jì)劃；如果是個(gè)人處理方式問(wèn)題，則可以給予輔導(dǎo)，協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系；如果是系統(tǒng)性管理問(wèn)題，要向員工解釋清楚管理現(xiàn)狀和企業(yè)即將會(huì)做出的調(diào)整和改變，讓員工看到奮斗的前景。如果，明確員工的確已經(jīng)不符合公司的考核要求，也沒(méi)有挽留價(jià)值，則需要平心靜氣地溝通后續(xù)安排，注意觀察員工的情緒變化，不要讓員工產(chǎn)生挫敗甚至憤恨對(duì)立的情緒，適時(shí)調(diào)整對(duì)話內(nèi)容，使面談達(dá)到目的。