我們奉勸有這種想法的企業(yè)主要小心了，因?yàn)槟阕钫湎У膬?yōu)秀員工將要開(kāi)始離你而去，因?yàn)橐�知道真正有能力、能替公司賺錢(qián)來(lái)渡過(guò)不景氣的明星員工在勞動(dòng)市場(chǎng)上是不會(huì)受景氣影響的，失業(yè)率再高他們也不會(huì)擔(dān)心，因?yàn)槿魏螘r(shí)候他們都有能力變換跑道，而留下來(lái)的員工大部分則是在勞動(dòng)市場(chǎng)上不具競(jìng)爭(zhēng)能力的一般員工，至于那些公司的冗員他們絕對(duì)是誓死與公司“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”下去的。

 

　　如此一來(lái)，要調(diào)薪又擔(dān)心人事成本壓力，不調(diào)薪又擔(dān)心流失公司的精英。要解決這個(gè)兩難的問(wèn)題唯一的辦法，就是依員工的“貢獻(xiàn)度”調(diào)薪，也就是功績(jī)調(diào)薪的觀念，這需要一套良好的員工績(jī)效管理制度，才能留住公司優(yōu)秀的員工，并區(qū)隔績(jī)效不彰的員工，有關(guān)功績(jī)調(diào)薪的觀念及制度將另行探討。

 

　　到底調(diào)薪要調(diào)多少才夠？

 

　　既然我們了解到調(diào)薪在不景氣的此時(shí)仍然要維持，我想有許多企業(yè)主一定會(huì)進(jìn)一步的關(guān)心到底要調(diào)多少才夠呢？其實(shí)這也沒(méi)有一定的答案，因?yàn)楦鞴�司的情況不同，但是仍然有一些原則可以依循以找出最適的調(diào)幅。

 

　　首先要檢討前一年度的薪資管理指標(biāo)達(dá)成的程度，當(dāng)然出發(fā)點(diǎn)是公司有將與薪資相關(guān)的指針管理，這些目標(biāo)設(shè)定包括：

 

　　1. 報(bào)到率：代表以公司的薪資水平，在勞動(dòng)市場(chǎng)上是否能招募到符合標(biāo)準(zhǔn)的人才。

 

　　2. 離職率：某種程度上可代表公司在勞動(dòng)市場(chǎng)上的薪資競(jìng)爭(zhēng)水平，應(yīng)落實(shí)離職面談的實(shí)施，以找出員工離職真正的原因。

 

　　3. 薪資占營(yíng)運(yùn)總費(fèi)用之比率：除非公司在人力資源政策上有重大調(diào)整，否則應(yīng)將薪資費(fèi)用控制在營(yíng)運(yùn)總費(fèi)用之一定比率，才能有效地控制勞動(dòng)成本的上升，請(qǐng)注意薪資費(fèi)用基本上是只升不降的。

 

　　4. 勞資爭(zhēng)議次數(shù)及員工針對(duì)薪資申訴的次數(shù)：為了維持穩(wěn)定的勞資關(guān)系，薪資成本也是其中重要的課題之一。

 

　　檢討完過(guò)去一年以上指標(biāo)達(dá)成的狀況后，再根據(jù)新一年度的薪資政策擬訂來(lái)年的薪資管理目標(biāo)。

 

　　接下來(lái)，公司必須根據(jù)“決定調(diào)薪幅度的因素”搜集相關(guān)資料，以厘清年度調(diào)薪的適當(dāng)幅度。決定調(diào)薪的幅度的因素可分為內(nèi)部條件及外部條件來(lái)更進(jìn)一步的加以分析。

 

　　一、內(nèi)部條件

 

　　1. 公司未來(lái)的財(cái)務(wù)支付能力。

 

　　2. 員工的生產(chǎn)力：應(yīng)與調(diào)薪的幅度呈正比提升。

 

　　3. 員工的流動(dòng)率：應(yīng)分析不同職系、職級(jí)、地區(qū)員工的流動(dòng)率。

 

　　4. 公司的薪資政策：透過(guò)薪資調(diào)查，并據(jù)此訂出公司所欲晉用不同階層人才之薪資政策。

 

　　5. 公司的分紅入股及獎(jiǎng)金制度。

 

　　二、外部條件

 

　　1. 勞動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的薪資水平：透過(guò)薪資調(diào)查。

 

　　2. 相同勞動(dòng)市場(chǎng)目前及未來(lái)的供需狀況。

 

　　企業(yè)在外部應(yīng)多注意公司員工會(huì)流向的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)之薪資水平，在內(nèi)部則需考慮本身的經(jīng)營(yíng)狀況、支付能力與一貫的薪酬政策，來(lái)擬定公司的調(diào)薪方案才是最正確的作法。

 

　　在不景氣的今天，除了要擔(dān)心公司營(yíng)運(yùn)受到影響，又要更用心留住公司的精英員工，這是個(gè)兩難的問(wèn)題，但相對(duì)來(lái)說(shuō)也是公司轉(zhuǎn)型的契機(jī)，如果能促使公司有效的控制勞動(dòng)成本、精簡(jiǎn)作業(yè)流程、進(jìn)行組織扁平化、貫徹目標(biāo)管理并建立以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪資政策的話(huà)，則相信能留住優(yōu)秀的員工并淘汰不適任的人員，同時(shí)要將有限的調(diào)薪預(yù)算留住高貢獻(xiàn)、高績(jī)效的高發(fā)展?jié)摿�員工，其它員工的調(diào)薪只要能抵充物價(jià)指數(shù)即可。如果企業(yè)單純的以為控制調(diào)薪預(yù)算就能節(jié)約營(yíng)運(yùn)成本的話(huà)，相信只會(huì)使企業(yè)的精英人才流失而衰敗得更迅速而已。